分享一个插座的故事，主角——公牛插座，插排产品全年80亿市场空间，公牛插座可占到50亿，墙壁开关产品全年100亿市场空间，公牛也能做到40多亿。

先提个问题：说出你知道的三个插座品牌？有多少人脑海里只有公牛？

再问：提到公牛你想到什么？安全。毫无疑问公牛的市场定位很明确，品牌提及率很高，为什么？

最后问：见到最多的公牛广告在哪里？

以上所有的都发生在你购买公牛插座之前，也就是公牛产品宣传的效果测评。

消费者认知一款产品/品牌一般分三个阶段：购买前，购买中，购买后。

三个阶段中包含了所有营销体系的能力建设，公牛营销到底做对了什么？

小插座的大市场

一、优秀企业做对了什么？

公牛的营销体系集中力量在：

不停地告诉你我是做插座的，定位精准，品牌印象深入人心。

所有广告背书集中在安全，公牛很安全不断强化品牌形象。

在线上线下的哪里都可以买到我的产品，渠道覆盖全场景。

从未听说过公牛安全事件，大家都说公牛好用，用户口碑不断积累。

出色的营销结果，是企业通过自身整体业务能力、销售管理能力、经销商管理能力、经销商体系化能力的不断建设，通过对经销商队伍不断的选、用、预、留机制，培养出严格按照厂商要求，与厂商形成合力去开拓整个市场的经销商队伍。

以这里较为关键的经销商管理能力为例，展开来讲。

二、经销商管理能力

一支配合极高的经销商队伍，背后的管理能力一般源于：

1、企业多年来积淀的管控能力，不断研究和迭代的经销商体系化能力建设，

2、企业真正把经销商当做合作伙伴在培育和发展，构建相应的管理系统，通过不同标准给不同的经销商赋能，

3、企业不断的保护经销商利益，让经销商持续稳步的赚得利润，才会跟着厂商企业一直走下去。

为什么那么多2C企业营销做不好？

有正就有反，企业经营总会遇到难以解决的各样痛点，尤其是营销领域涉及的门店、经销商、销售团队、电商业务、战略与营销匹配度等方面，都面临巨大压力和挑战。

一、线下门店坪效越来越低

很多门店最突出的痛点，就是线下坪效越来越低。原先售价100的产品，因为线上电商售价95，门店客单价被迫下降，但是房租和销售人员的成本不断上涨，门店经营苦不堪言。

二、经销商与厂商关系逐渐疏远

线下门店的日渐惨淡，让赚不到钱的经销商与厂商企业距离越来越远，抱怨越来越多，厂商最新营销政策都难以在经销商层面顺利推行，经销商也不愿投入更多资源去拓展门店。

三、线上电商业务流量松散

随着新兴电商平台崛起，新入场的媒介不断分流以前较为集中的消费者流量，流量的投入越来越高，产出成效却越来越低，通盘运营的效率越来越低。

四、销售团队能力不在组织在个人

销售队伍青黄不接，销售精兵越来越难招，新人能力很难培养，营销区域的管理都依赖个人英雄。区域的销售主管，能力强者能把市场耕耘经营好，能力不足的主管就无法做好当地市场。

五、营销能力跟不上公司战略

企业花费大量时间精力制定的战略增长目标，营销团队却承接不住，能力或者资源的不匹配，必然带来战略目标无法落地。就会出现公司战略意图越来越高端，但营销面临的市场竞争还停留在低价厮杀的泥潭中。

纵观所有遇到困境的企业，大部分做产品、做销售、做管理，都是从自我的视角出发，从竞争的视角出发，而不是优先考虑消费者，也不是做产品创新，永远都在跟随竞争对手，通过打价格战的低端方式想要获取市场份额，往往变得越来越被动。

 什么决定了一家企业营销水平？

优秀企业的营销体系，并没一味的强调销售，他们的营销除了把产品带给消费者，还有另一个非常重要的职能是接触消费者，把重要信息反馈回来，驱动公司产品和研发的整体进步。

这两者作用是相互的，帮助企业理解消费者和市场后把两者形成循环，企业越来越多的接触消费者，产品越准确，销量越好。

一、企业价值观

企业价值观，也就是一家企业的定位，优秀的企业都是以创造价值为底层逻辑。

真正做到标杆级别的企业，基本逻辑也是一样，做到真正的以客户为中心，理解消费者。

考虑消费者目标，他们在想什么？他们在哪里接触信息？他们怎么认知一个新品牌？

比如苹果要改变世界，这样的价值观和经营理念在基层支撑企业底座，长出来的企业注定不凡。

经营逻辑的改变首先从思维转变开始，哪些重要思维可以让改变发生？

终局思维是要围绕目标，以终为始制定策略和行动计划，以完成任务为目标，敢于发起冲锋，挑战自我。

增长思维是指要有增长的路径方法，围绕渠道拓展和店效提升两个纬度，激活渠道活力，并且持续不断实现增长，让增长成为一种信仰。

用户思维是指需要有客户洞察的能力，通过五看三定寻找机会点，真正满足客户需要，提升客户满意度。

整合思维是要围绕产品的生命周期进行全面管理，从产品“优生”到“优育”，实现内部拉通协同，确保产品上市即上量。

二、企业能力体系建设

我们发现，好企业和不好的企业之间最大的区别是，好企业不断地居安思危，在企业经营一帆风顺时，就开始不断变革业务体系，不断构建组织能力，不断培养后备力量，不断搭建体系化系统作战能力。

而不好的企业在过去很长一段时间，仅仅满足于最近两年的营收，不太考虑未来长远的战略规划，误把时代赋予的红利当成了自己的能力。

企业能力体系中，营销的体系建设，就是要实现短期打粮食，中期建能力，长期建体系的目标，

打开来看，要构建营销战略解码能力，渠道管理能力，零售管理（含门店管理）能力，GTM（从产品到市场）能力，新零售管理（含电商管理）能力，数字化营销能力和日常精细化运营管理能力等。

如何帮助企业做出转变？

一、老模式无法支撑新业务

认知的改变，从思维模型打开开始，企业只有重新认识时代、行业和自身，重新思考用什么样的经营理念和价值观去构建未来，才能吸引未来的消费者。

比如一家企业以自己为核心的模式，把产品卖给渠道即完成工作，造成经销商与厂商越走越远，渠道天天抱怨产品竞争力不行，性价比不高，上市节点不对等等问题。

本质是过去的生意模式无法支撑现在业务发展。

乔诺入场后，首先帮助他们重新认识市场和消费者，让他们看到过去的经营方式的老旧。

二、拿着方法论，知道在哪构建能力？如何构建新体系？

先进的方法论论什么样？有什么效果？

渠道管理、零售管理、电商运营、产品操盘等，这些能力应该在哪里构建？怎么构建？

比如一家企业，原先并不关心零售门店，门店陈列，门店装修，门店话术等，更没有建立管理标准。

在全面了解先进方法论之后，企业才了解到门店管理不是经销商自己的事，厂商也要介入其中，要真正去研究消费者在这家门店里的体验如何？

门店内，从装修陈列到导购接待客户的流程，都围绕消费者进店体验构建。厂商要通过整套系统搭建，赋能给不同层级的经销商，随着经销商的不断变强，企业才会更强。

门店外，电商业务通过先进的方法论，吸引消费者一进电商店铺，就被产品卖点抓住眼球。先进的方法能让好产品自己在平台上说话，直接拉升成交率。

三、学会使用先进的工具和模板

消费者洞察到底怎么做？渠道管理过程中如何与谈判？全国经销商如何布局？经销商的年度发展计划如何规划？

通过一套体系化的工具和模板，从各个维度打开企业的营销战役和业务规划，用什么产品？在哪些渠道？定什么价格？面向哪类消费者？用哪几场战役？投入多少资源？

把营销领域的全部都打开到省、市、县里的具体门店，把战略和目标统统变成数学题，变得立体可衡量，具体到细节去一一落实，最终实现整体目标。

来源：乔诺之声；受访：陈俊波，乔诺营销产品线总裁