2021年，在杰克全体家人的共同努力下，在我们产业链的整体协同下，克服了新冠疫情的困难，取得了非常好的进展，达到了72%的增长。我们的行业（增长）过去一年大概在30%左右，高于（行业）一倍多的增长确实来之不易。——杰克股份创始人 阮积祥

2020年，缝制设备行业正迎来新的机会与挑战——

1.缝制设备行业具有周期性发展的特点，2021年迎来新一轮的增长周期，市场空间新增30%以上；

2.中高端市场被日本品牌多年占据；中低端市场产品同质化严重，竞争胶着，频繁价格战；

3.客户需求迁移，从单机购买向自动化及成套解决方案转变。

在这个赛道上，有一名头部玩家：杰克股份。杰克是一家全球缝制设备行业产销规模最大、综合实力最强的全球化上市企业，2018年公司销售收入首次超越日本品牌，实现全球行业第一。

但随着以上多重因素的影响，2019、2020年增长动力不足。他们如何通过变革之旅，重回高增长之路？

内部变革背景

原先我们老抱怨，我们有好战略，下面为什么不能执行起来？原先，我们的考核机制按分来算，90分、95分、98分，最后剩下的一年业绩跟它挂钩不是很强。以及日常运作决策机制，因为原先这种把大事、小事、长事、短事，跟人的事情，事的事情，混在一起谈，决策不出非常清晰的思路。

——阮积祥 杰克股份创始人

过去几年，杰克在营销的发展上，基本是靠渠道发展。渠道管理进一步带动了我们的业务发展。但是体系的搭建基本上很缺失，尤其是在组织流程，还有我们的业务能力、作战能力相对比较薄弱。

——邱杨友 杰克股份轮值执行总裁

四大模块变革，逐层展开

2020年8月乔诺激励训战班的现场，杰克创始人阮积祥与顾问深度交流后，明确了变革方针。

当时一个契机就是参加了乔诺的激励与绩效的公开课，我们老板对这位授课的专家老师非常认可，没有结束就准备要引入激励项目。

乔诺创始人龙波，他问了我们老板一句，杰克明年想增长多少？然后我们老板说，增长30%。因为当时说30%还是比较高的。龙波就说了一句，那还是先辅导战略吧，高目标匹配高激励。所以我们就把战略跟激励的顺序变了一下。

——吴利 杰克股份副总裁（分管战略&人力资源）

确定启动顺序后，四大模块变革逐层展开：

一、从战略到执行变革：中长期战略规划与年度经营计划、经营分析会辅导、战略管理体系搭建

二、组织活力变革：组织绩效与奖金设计、干部管理

三、营销变革：渠道体系建设

四、研发变革：大质量体系改进辅导、技术体系建设辅导

隐形冠军，超行业2倍增速

2022年4月15日，杰克发布2021年年报，实现营业收入60.54亿元，同比增长71.91%。

2021年缝纫机实现产量309万台，同比增长117.01%，创历史新高；销售缝纫机244.17万台，同比增长62.97%。

我们公司的第二增长曲线明确了，上下共识了。

第二个就是产品线跟营销线是公司两大作战单元，在整个SP（战略规划）、BP（年度商业计划）的过程中，我们经历了3-4个评审阶段。

每个阶段大家进行互锁，大家有共同的语言了，朝着同一目标去努力了。

最后我们也实现了高目标70%，但如果我们当时没有定翻倍，不可能有70%。如果定个30%，可能也只能执行50%。因为只有提前定了高目标，才能够有高目标的策略以及资源的匹配。

——吴利 杰克股份副总裁，分管战略&人力资源

那种渠道的管理模式（改变），能够进一步让我们的全国经销商，统一了共识。

——邱杨友 杰克股份轮值执行总裁

我们过去做战略，是老板几个人做战略。现在业务战略是业务部门在做，而且横向拉通、形成共识。从战略的增长就打开了空间，以及如何有效落地。

第二个，我们在薪酬包的激励体制方面也做了改进，往前牵引的增长激励机制打开了，往后淘汰的运作机制也打开了。

第三个，我们在干部管理，识别干部、管理干部的增长路径方面，有效规划起来了。

更重要的是，高层的运作决策机制。

像我，更多考虑未来、更多长远的事情，在具体的事情上面、具体的业务上面，更加能够放开，放到下面的业务团队去看待。

同时我们的EMT（经营高管团队）现在也有更多的精力去考虑我们H2、H3（第二第三增长地平线）的业务。

回归到企业里边，战略、组织、人、流程决定我们整体卓越发展。

乔诺整体的这套运作体系，辅导的体系，辅导的内容还是对我们企业非常有帮助。

——阮积祥 杰克股份 创始人

来源：乔诺之声