华为LTC流程变革干了10年。到2017年的8月份，变革项目关闭的时候，华为公司的EMT做了一个总结：LTC这个变革，发明了交易通，就是把整个交易给打通了。

LTC流程构建史

LTC流程变革之初，整个华为公司的重点，还在运营商市场上，还没有所谓的三个BG，终端、企业都没有，主要还是运营商，大概占整个销售的2/3以上。

胡厚崑是整个华为的营销销售与服务的头，提出来要搞营销的变革，最初不叫LTC线索到回款，叫CRM，因为行业通用的叫法是CRM，中文意思是客户关系管理。因为华为主要做的是to B的业务，所以客户关系很重要，就叫CRM了。虽然CRM翻译过来叫客户关系管理，但实际上它代表的是营销系统的整体变革。

那个时候胡厚崑就说，进行LTC变革相当于：华为公司是一列高速行驶的列车，业务在飞速发展，这时候要更换汽车的轮子，也就是说业务还要高速发展，但是变革也要做。因为如果整个营销体系不做变革，一直按照原来打法也挺累，不成体系。华为在LTC变革之前，有营销技巧，把客户关系搞定，绝大多数公司都这样。有拿单的营销技巧，但是没有成系统的营销体系。

CRM变革的开始，是在2007年先做了一个CRM规划，梳理清楚整个营销体系。主要是要搞清楚，在能力提升和变革里面，到底要做哪一部分。通过梳理发现CRM里面最核心的，就是LTC。

华为公司的管理方法就是大道至简，不要搞那么复杂的东西，把企业经营管理里面最本质的东西拎出来。所以当时公司的几个CXO，除了任正非，在一起一合计，拎一下就发现，所谓CRM最核心的就是LTC线索到回款，为什么呢？当时华为的理念是，所有华为公司的业务，以客户为中心，本质上来看，最核心的就是两块：一块是根据客户的需求，把需求做成产品，IPD集成产品开发；另外一块就是根据客户的需求，把做出的产品再交给客户，为客户创造价值，这一块东西叫LTC。

有了这个定论以后，华为公司开始淡化CRM、强化LTC，用LTC来代表整个营销领域的能力提升。

在公司整个业务流程架构里面，分了三块。一块叫做经营流程，经营流程就是刚才说的IPD和LTC；第二块是叫使能流程，使能流程就是为它提升能力支持，为它提供赋能，战略就在里面；第三块叫支持流程，为它提供支持的，财经、人力资源流程在这一块。LTC就把整个营销能力提升起来了，然后又上升到整个公司，放到端到端的业务里面去。

2008年华为开始启动LTC流程变革，先做了第一期，叫blueprint蓝图，就是把整个LTC的业务架构搭出来。

现在所看到的LTC，就是蓝图，再到后面就产生了几个基本业务流，在华为里面叫S0到S5，共6个业务领域，比如S0代指的就是LTC的整个蓝图架构。在这下面又产生其他的几个业务流，比如说管理客户的解决方案、合同生命周期管理，还有配置打通。

这些都是针对华为具体的一个一个的业务问题，然后非常深入地去解决。它实际上相当于流程架构往下的一个深入的细化。整个LTC就是一个大的项目群，在这个项目群下面分成了子项目，这些子项目在这个项目群的下面去做细化，针对华为非常具体的业务去做细化。比如说合同生命周期管理，那就要讲我的合同结构是什么样，怎么去注册，怎么去做合同变更等等，非常具体的细化。

LTC变革的蓝图阶段，是从2008年到2010年，干了两年多才完成，后面还接着优化。然后其他的几个就是S1到S5这些业务，一直干到了2017年的8月份，才把整个LTC变革关闭，然后就交给业务部门去正常地运营维护。

在进行LTC变革的期间，公司已经在筹划成立三个BG了，所以说LTC变革实际上是以运营商市场为例，聚焦这个客户群。

华为公司最初就考虑到，把LTC移植到其他的BG。运营商市场是直销，LTC首先就要带着企业BG。当时企业BG就派了一位潘总，一起学习LTC。运营商是电信行业，其实企业BG金融行业、教育行业、政府，本质上也是一个行业市场。只是运营商市场的客户有限，所以就直销。到了其他的行业，企业BG加了一个分销渠道，做生意的道理还是一样。企业BG的LTC只是多了一块渠道管理的内容，生意本质一样，只是说要发展代理商经销商了。但是代理商和经销商本身你也是一个销售渠道，相当于多了一批客户经理。

当时的LTC变革，也带上了终端。但终端的玩法就跟运营商完全不一样了。这不仅是一个渠道的问题，还有一点在于终端是to-C业务。

电子消费品的特点就是重销售，轻交付和维护。电子消费品卖了之后，货发给你就完了，没有什么交付，发生了什么问题，售后服务就可以解决。终端不同于运营商，它更注重产品的品牌和生态。品牌就是吸引用户，生态就是买了产品后，还会买各种各样的应用软件。所以说我们华为在做LTC变革的时候，实际上已经考虑了几个行业市场和消费者市场，虽然它是以运营商市场为主做出来的，但生意的本质是一样。

LTC变革项目启动的时候，公司的管理层对LTC有一个定位，即LTC是公司的两大核心业务之一，它承载了公司绝大部分的资金流，绝大部分的实物物流，还有绝大部分的人流。

有个关键时间点，大概是2010年的5月份，LTC的核心思想确立之后，胡厚崑终于敢去跟任正非汇报了。汇报PPT总共写了11页，在汇报了2页PPT后，任正非就满意了。

LTC流程变革干了10年。到2017年的8月份，变革项目关闭的时候，华为公司的EMT做了一个总结：LTC这个变革，发明了交易通，就是把整个交易给打通了。

开始干的时候流程不通，即客户合同签了，交付也交付完了，但是收不到钱，因为发票开不出来。LTC让这个流程通了，就是说发票开得出来了，能收到钱了。看起来很简单的事情，华为花了10年的时间进行流程变革。

LTC流程是什么

任正非满意的2页PPT，第1页是LTC流程的集成视图，第2页就是铁三角。任正非的原话是：“一线呼唤炮火，LTC这样干是对的。”一线呼唤炮火，流程是以销售为龙头的，组织是以铁三角为龙头的。

中国很少有公司实现CRM的成功。LTC流程在华为获得成功，是华为“中体西用”，即真的把西方的东西取其精华使用后的结果。

任正非说，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。LTC的建设，固然要看整体的CRM体系，但CRM有50多个能力，如果 50多个能力都搞了，就太庞大了，很难发生作用。华为把这50多个总能力里面，最核心的28个能力拎出来，就能解决80%的问题了。这就是最核心最主要的矛盾，然后再把主要矛盾LTC上升成公司的营销领域的主业务流。

铁三角的来源是苏丹华为当地团队的说法，包括客户经理、产品/服务解决方案经理、交付管理和订单履行经理。

三是一个很奇妙的数字，华为内部早就有一点两面三三制。这来自于毛泽东思想，一个军三个师，一个师三个团。宗教里面，道教一气化三清是元始天尊、灵宝天尊、道德天尊；然后佛教里面三世佛是过去佛、现在佛、未来佛；基督教里面圣父、圣子、圣灵三位一体；印度教里面有创造神、维持神和毁灭神。几何里面三角形最稳定，哲学里面有质量度即否定之否定……

在华为苏丹的故事里面，LTC变革项目组把铁三角变为三个角色，赋予了铁三角流程灵魂，铁三角成为了引领整个组织的龙头。也就是说，整个公司为这个铁三角服务。不是为三个人服务，而是为这三个角色服务。三个角色可以是一个人，可以是两个人，可以是四个人，也可以是五个人，但事情还是这三个角色干的事情。三个人是牵引不动后方的，三个角色是牵引后方一大堆角色，三个人是对组织的，三个角色是对业务流程的。

LTC的本质就是合同的获取和履行。拿合同是生意的根本，简单说LTC就是要达成交易，达成交易就是跟客户签合同，这叫合同获取。然后是合同履行，合同履行是什么？就是最后要按照合同给客户交付了。

打个比喻，LTC就是你跟客户去谈恋爱、结婚、生娃。谈恋爱高兴了，就结婚领结婚证吧，合同就是你和客户的结婚证。合同履行，就是跟客户结了婚之后生娃，以及把娃养大，也就是交付和收款。生的娃可能还不止一个，要生好几个娃，这些娃就是合同下面的订单，一个个养大，养娃的过程就是合同履行。

在海外市场更明显。中国一般是开一个合同，就按合同履行了。在国外是签了合同之后，合同之下有多个订单。比如，签一个1000万的合同，第一个订单给你下200万，然后你把这200万订单给交付了，第二个订单400万。所以说，这些订单就是在合同下面生的娃，而且一个个地生。

订单中有个一个PO的概念，比合同小，这就是交付的颗粒度。国际上经常是签一个大合同，按照PO去履行，PO订单就小了。比如在无线基站的交付，几个基站形成一个集群，交付是按集群交付的，验收是按集群去验收的。但是如果按PO去回款，一个PO可能有十个集群，只要十个集群里面有一个集群的一个基站，没有交付，就开不了票，收不到款。这个问题就要通过LTC来解决。通过LTC把两边变得一致，就叫交付对准开票。交付的时候，就考虑开票和回款。

采用LTC之前，华为财报很难统一。原来整个公司的财务报表，经常要调整来调整去。好不容易调整出来了，一开会发现，业务领导说的数字不对。为什么？因为财务做的财报，它和业务这边实际情况不吻合。

比如说财务在做财报的时候，如果货发出去了，财务就要开始算收入了。但是货发了，这个货实际上是躺在当地华为子公司仓库里，还没有到客户的仓库那去，即使有一部分到了客户的仓库那里，也不能算收入。

这就需要通过LTC来解决问题，定义收入原则。货交给了客户，它只是物权发生了转移，即使客户签字验收了，但是客户还没有网络，还没建，还没有验收，风险还没有发生转移。因为业务端没有通，财报是最后业务结果的一个反应。在LTC打通了之后，IFS变革就也能顺利进行了。现在想要看华为的财报5分钟就可以，看全球的数据也是5分钟就可以，并且可以形成实时性的材料。

来源：《规则》