作为方太重回高增长之路的全程参与者，乔诺创始人龙波先生从第一次拜访到后面每一个的项目启动，每一个里程碑式的增长，他都有见证。

在他看来，这种从不增长到增长的演变不是偶然，而是一种必然。

希望借由此文，把这个故事传递给更多有追求的企业，让他们走上新增长之路。

本文经方太集团授权发布。

今天，我们谈一谈厨电行业具有代表性的一家企业。

在这个赛道上，原来有几千家厨电企业，但随着时代的发展，一些有代表性的老牌企业，随着企业家个人的年龄变老，这些企业逐渐没落，甚至面临并购。

而后，一批新起之秀取而代之，上演“后来者居上”的戏码。如成立于1996年的方太集团一跃成为中国厨电领域的领导者。

但成为第一的过程从来都不是一帆风顺、一蹴而就的。过去几年间，方太集团在角逐第一的过程中，也是非常地焦灼。因为方太集团一路高歌在2017年做到100亿之后，增速明显放缓。

在此情况下，方太集团的董事长兼总裁茅忠群开始反思，并决定寻求与中国乃至全球顶级的咨询公司合作，以期避免低维度的竞争，引领行业驰往价值博弈。

转折发生在2019年6月，通过两年时间的深度改革，他们实现了跟同行不在一个维度的竞争。

为什么这么说？方太在此过程中遇到什么样的机遇和挑战？又做出了哪些改变才取得如此成就？

企业早期的觉醒，从来都是极少数关键人

2019年6月，我们到方太集团的时候，普遍听到三种声音：

第一，整体缺乏信心，没有人相信公司还可以回归高增长。因为他们说我们已经几年低增长，低增长对于公司就意味着有追求的人会离开，甚至在公司内还流行一句话，但凡被提拔为中层干部的，不出三年，只要他优秀，他就会选择离开。

第二，员工甚至是高管，他在组织里面看不到希望。而看不到希望就会想着我过安稳日子，每天想的是早点回家抱娃。

我们说农民活得是很“幸福”的，然而这种幸福是打着引号的幸福，因为他看不到希望，每年就是种那么多地，然后等着收割卖钱。如果收成好，亩产1500斤，750公斤；不好的，不会种田的，收成800斤，400多公斤，一年到头看得见的希望，就是没有希望。

第三，大多数人还不太相信变革能起到作用，因为方太提倡的是仁爱文化，而他们过去增长一个核心的优点就是儒家文化。乔诺推崇的战斗文化跟他们仁爱文化格格不入。

但事实是，公司总裁却是真的已经觉醒，他意识到文化不是关键问题，增长依然大有前途，西方公司在管理与机制上的创新是能够很好地被方太吸收的。

和大多数改革一样，早期的觉醒，从来都是极少数关键人。但也正是这些极少数关键人的觉醒，才能推动企业的进步。

重回高增长之路

一年多以后，也就是2020年11月，方太集团蔓延着另外一种声音：他们的茅总真的改变了，想法也和以前真的不一样了。

作为合作伙伴，也作为当事人，我们也可以清晰地感受到他们的变化：落后的，他们愿意淘汰了；先进的，他们愿意吸收了。

第一，2020年底，他们说2021年增长40%没问题。2020年在疫情期间行业下滑的时候逆势增长了10%，远超行业竞争对手，大多数充满信心，斗志昂扬。

第二，就是大家现在干劲都很足，在业务战略、零售、研发、组织活力方面的改革也初见成效，一把手的追求、愿景、行为、分配等在新的逻辑下也有了新的生命力。我们一起推行的变革方案，方太正在一步步落地。

第三，2020年的几场关键战役都在奏效，他们一致认为要坚持变革不放松。中高管对变革的态度也发生了很大转变——相信方太文化下也能包容先进管理方法论。

2021年上半年，方太增长率更是高达56%（2020年上半年与2019年基本持平的情况下），可谓实现了在厨电行业大规模下的大增长。

我们知道，100多亿的企业增长50%和过去20、30亿的时候增长50%的逻辑是完全不一样的，因为今天的时代已经完全不同了：

1.电商分流严重。过去消费者可能主要在苏宁、国美购买，现在又回到全渠道时代。

2.家装向全屋设计转变。家装设计师对消费者购买行为有了非常大的话语权。

3.产品同质化。

4.新品类的出现，如集成灶的出现，已经有多家公司成功上市、初具规模。

5.消费者选择更透明。消费者能够更准确地知道每一款产品的独特性和用户口碑，不再是过去“广告覆盖影响心智”的年代。

……

所有的这些变化都让企业的管理难度增加了，而不是降低了。但方太却在“题目卷子”出得更难，规模更大的时候，增长率反而更高了。

这背后到底是什么逻辑？

增长背后，究竟发生了什么？

回顾一下乔诺与方太的合作之路：

2019年，我们曾对方太内部进行一场增长模式2.0的训战，也正是这场培训让大家一下子看到了曾经根本就没有想到过的东西：

· 原来竞争对手如此重视我们；

· 原来客户已经发生了如此大的变化；

· 原来整个行业的竞争格局比我们想象地还要严峻……

· 原来我们以前从来没有张开眼睛去看一看。

高管集体训战之后，他们发现：

· 原来我们也能够实现高增长，我们实现40-50%的增长是完全有可能的，只要我们做好内部协同；

· 原来华为这样的公司之所以能够场场战争必胜，十几个细分行业全球排名第一，背后是有管理套路的，有体系化的、系统化的管理机制。

这也就是我们常常说的企业的新增长模式，有IPD，有LTC，有GTM等先进的方法论在做支撑，让普通的人在流程化作战里面能够做出不普通的事情；也就是说有这么清晰的战略，有如此好的奖金包和干部管理的体系机制设计，组织的动力也起来了。

所以，这个时候飞机模型就刻在了我们企业的脑子里，原来还有这么一套完整系统的东西，并且已经总结出来了。至少通过这一场培训，大家看到了两样东西：

第一，一个巨大的空间和高增长的可能性；

第二，有系统的、管理化的、体系化的方法论，帮助我们可以达到。

这个时候，作为一个企业，除了选择谦虚学习和开干以外，没有其他的选择，除非没有追求。

而增长模式2.0训战看似是一场高管训战，实际上也是一个选择场，是中国企业成为行业领导者的一个场，同时也是我们筛选企业是不是行业领导者的一个场，到底是小树苗，还是小草？

方太有这样的一个高追求，想成为行业的领导者，变革就成了接下来顺理成章的事情。

变革，本质是利益的再分配

当他们在增长模式2.0训战中看清楚局势后，方太开启了一系列的变革，真正让企业进入全新的管理范式。

首先，全公司上线实现战略共识，让战略能力成为企业的核心能力。

整个战略体系我们从2019年6月辅导至今，还在往下一步更加深化，就是一定要让公司走在正确的轨道上，抓住主要矛盾，抓住关键机会。

很多企业之所以能够在未来取得胜利，是因为竞争对手在犯错，自己没犯大错，走在正确的道路上。

这件事情可没那么容易，战略管理实际上是一种能力、是一种实践，而非一堂课程。而这种能力最起码需要5年的时间才能基本具备。很多企业容易陷入到“我们听过了”、“我们做过了”的自我陶醉之中，实际上变成核心能力和肌肉之前，需要长期坚持学习与进步。

其次，流程化组织作战，在组织内进行IPD和GTM变革等。

变革这条路华为公司走到今天，走了10年，开始成为全球的领导者，跟西方公司一样，采用流程化作战，真正地能让平凡的人在流程上面，通过模板级的、最佳实践的复制、授权等，让员工能够去跟顶尖大客户、最刁钻的消费者、经销商打交道，创造出不平凡的成果。所谓不平凡也即是交货周期更快，品牌更好，产品更好，服务更好等等。

同时，零售也是一样，通过流程化作战，让产品在发布这一刻，就能让全中国的人们都知道方太出来一个洗碗机叫Q8，第二天就能在店里面买到，就像奥迪的车、宝马的车、苹果的手机等一样，让他们又能知道又能买到，声量和销量并驾齐驱。

再次，激励和干部也特别重要。在这方面，方太做事很有战法。

第一，他们毫不犹豫地把18个大区106个办事处，就是分公司原来采用的阿米巴制的激励模式，全部转变成为华为的奖金包的模式。

这样，大家可以流动了；同时公司的打法也能落地，比如，家装以前没有人想打这场仗，现在公司战略里面坚决要打这场仗，奖金包里面是打赢这场仗，我可以多分钱，兄弟们自然而然就打了，这样战略就能落下去。

第二，高管团队有了对应的压力。高管每一个人的战场和组织绩效都要非常的清晰，让他们有了对应的压力。这个时候高管抓住，销售抓住，IPD把研发抓住，这个组织就活了。

第三，干部管理，人才要被赋能，流动，还有任职资格的晋升体系都有一定的章法。这一年我们也深度合作了干部的继任计划——干部管理的牛鼻子，让每一个干部都明确了自己的能力发展方向，也为未来的千亿之路做好能力储备。

当然变革都是痛苦的，前两年方太也很痛苦，他们很“恨”我们，但到去年年底就不恨了，今年是爱了，是宣传了，愿意给我们介绍更多客户了。

因为我们进去之后，他们几乎牺牲了大量的周末和晚上回家抱着小孩睡觉的夜晚，牺牲了很多这样的事情。

但是结果很甜美，因为今天他们已经远远地甩开了竞争对手。

最难的那条路，便是最长久之路

我们回过头来可以看到方太的变革，学习的基本是华为企业的变革之路。我们专门认真复盘过，华为的变革历程，可以大致分为四个阶段，这也与我们增长模式2.0高度相关，这也是我们经过无数的华为亲历变革的高管访谈之后得到的结论。

第一个，叫管理觉醒。华为的管理觉醒是1992年，任正非去美国，1994年写下了一篇《赴美考察散记》，提出整个华为公司要想赶上美国，必须改善的是管理。

任正非看到了美国的科学管理之后，他对议会机制、民主决策、知识产权保护、对新一代年轻人的照顾、对儿童教育的重视、对基础建设的重视等等，一下子就觉醒了，原来全世界还有这么棒的东西，全世界还有这么先进的管理机制，全世界还有这么先进的国家。

这就好比，《觉醒时代》中描述的那样，如果李大钊和陈独秀没有在日本的那一段经历，他根本就不知道中国的管理问题到底在哪里，如果仅是推翻政府是没有用的，管理觉醒告诉他，原来是要让新一代的年轻人共同学习。

第二个，就是思想统一。一把手觉醒了，兄弟们没有觉醒怎么办？两件大事，第一，起草《华为基本法》，让大家思想统一。第二个大事情就是市场部大辞职，让公司一下子清洗掉了大量不合格干部，树立了职业化的基本导向。通过各种运动让这些人都意识到原来老板真的变了。

第三个，走西方公司走过的道路。不停地学习IPD、LTC、IFS、DSTE等先进的方法论，用规则的确定性应对结果的不确定性，让平凡的人在正确的规则下去做出不平凡的事情。

第四个，就是知识管理，一杯咖啡吸收宇宙能量。华为在2011-2012年的时候，花了大量的人力物力、财力总结和沉淀了自己学西方公司的经验教训和心得体会，开发了大量的课程，向社会输出了第一本书《以奋斗为本》。

事实证明华为的做法是正确的，很多业务都取得了高速的发展。可以说，华为选择了最难的那条路，但却也是一条最长久之路。

众所周知，甲午海战，是中国人永远的教训，当时是日本人赢了。

当年中国和日本都被西方列强欺负的时候，日本选择的也是最难的那条路，从思想觉醒到思想统一再到学习西方公司的管理机制；中国当时没有学，而是买枪买炮自己回来研究。

几十年过去，两个国家再打的时候，发现日本先进了好多，管理和技术才有用。

这其实也是一模一样的故事。

管理的觉醒正在蔓延

走西方公司走过的路，是不是只有华为、方太这样的公司有这个基因？

答案当然是否定的。

这个世界从来没有一个景象是独特，很多地方都有这样的故事，日本有无数个电子产业的世界500强，韩国有三星，美国有苹果、微软等……中国接下来会是谁？

毋庸置疑，中国如此庞大的市场和如此奋斗的民族，接下来一个一个的“华为们”都会马上站起来，他们没有其他的选择，也要走这条最难的路。

当然你也可以走很轻松的路，去引进一个很牛的CEO，但这都不是你的组织能力。

组织能力只有全体员工的心灵觉醒，思想统一，把管理机制一步一步在组织里面夯实，流程化作业，才有机会获得高增长。

当然如果你更强大了，把这套东西再复盘总结为自己的方法论，然后一杯咖啡吸收宇宙能量，我相信你一定会成为世界级的企业。

方太这个案例，我是全程的参与者，从第一次拜访到后面每一个的项目启动，每一个里程碑式的增长，我都有见证。我觉得这种演变不是偶然，而是一种必然，因为走在了正确的道路上。

现在，已经有越来越多的企业在这条路的指引下，切换成了动车组模式，切换成了先进的管理方式，获得了高增长。当然，乔诺在“管理模式2.0”这件事上也做了衍生，近几年来，我们服务方太、雅迪、立邦、宁德新能源、华星光电、良信电器等优秀企业的实践也内化到了乔诺自身的培训、咨询能力之中，对方法论的实践性、落地性进行了深化。

先进的生产力正在已经觉醒的企业里蔓延……我们期待，更多企业在乔诺的陪伴下，管理觉醒、统一思想、学习并落地先进方法论，成为下一个行业领导者。

作者：龙波，乔诺创始人；来源：乔诺之声