来源 | 《店效倍增》项目组
受访者 | 孙福春，林清轩联合创始人；汪军，林清轩全国销售总经理

流量红利见顶，线上渠道冲击，消费者购买习惯变化，都增加了实体店的经营难度。尤其在美妆行业，很多消费者把线下门店当作免费的产品试用中心。他们在专柜试妆，找到合适的产品后，到线上旗舰店、代购或免税渠道购买。
线下门店承担了高昂的运营和服务成本，却无法有效转化为销售额。
林清轩作为国内护肤品领导品牌，也曾面临线下渠道承压及消费者购物习惯改变的挑战。
面对线上冲击，他们如何重构门店价值？如何激发一线团队的主动性？线下承压，他们为什么能实现店效倍增？

在《店效倍增》课程现场，我们与林清轩联合创始人孙福春，林清轩全国销售总经理汪军就相关话题，进行了一次深度对谈。

1. 林清轩线下业务面临哪些挑战？

林清轩是2003年成立的，我们主要致力于为消费者提供天然、安全、有效的护肤产品，目前林清轩线下拥有600余家门店，主要以直营为主。

2008年我们开设了线下第一家门店，目前这家门店还在上海长宁区，它验证了整个品牌的生命力，很多品牌在我们的门店周边来来回回，但我们一直都在。

目前我们面临最大的挑战是互联网冲击带来的顾客购买习惯变化，很多顾客的购买习惯慢慢线上化了。

其次，在员工培养方面也存在一些挑战。因为我们整个门店的生命周期最终和员工的成长周期有关，员工的成长周期决定了门店的生命周期，目前员工的选用育留还存在一些挑战。

互联网对线下业务的冲击，以及线下门店的员工培训和成长问题，是我们目前面临的两大挑战。

2. 面对这些挑战，做了哪些尝试？

一、线上线下融合。在护肤品这个赛道，我们一直都探索创新，我们曾经做了微营销的探索，后来我们做了线上线下打通的探索。到了今天我们又在探索抖音本地生活，在每一个新的模式出来的时候，我们基本上都在护肤品这个赛道做了探索。
所以在流量端，我们其实把线上和线下做了融合。怎么做的融合呢？就是我们所有的门店，一边在门店做基础的线下销售和服务，同时还通过互联网的方式做一些营销，通过直播或短视频把线上流量引到门店。

相当于给门店本身又架构了一个互联网的引流逻辑，同时又通过货架电商的逻辑，比如小程序商城架构了电商渠道。所以面临互联网的冲击，我们除了架构了自己的货架、电商的渠道、线上的专业的渠道之外，线下的门店又增加了一个互联网的属性，用这个方式破解了一部分冲击。

二、回归员工视角。另外针对员工培育问题，以及培训周期长的问题，我们通过外部培训，包括这次参加乔诺《店效倍增》的课程，我们也有很多启发，特别是对员工能力上打开来看，我们有一个非常深的感受，其实是要从我们自己的视角回到员工的视角。

比如从我们自己的视角来讲，很多问题很简单，我们会觉得，这个话术很简单，流程很简单，为什么你不会呢？但是听完《店效倍增》我们意识到，原来要达成共识的前提是你要站在对方的视角，因为对方可能是高中毕业，或者初中毕业，
在你看来很简单的事情，在他眼中不见得简单。你需要站在他的角度。

那怎么样去做呢？有一个核心的点叫极简动作，这是我们从上到下非常认同的一个点，把话术拆解得非常简单，不要一上来就大水漫灌做很多的话术，做很多的标准动作和很多的连接点，就先聚焦一个，比如5秒话术10个字，通过后台的数据验证，发现哪句话最有效，通过这些动作把员工的能力提上去。

三、拆解问题。复杂的问题简单化，简单的事情重复做、坚持做，重复的事情乐趣化。按照这个逻辑打开之后，我们发现目前在人才的培养上，能力结构的搭建上越来越稳固了。

所以我们接下来可能在整个管培生体系中，在储备干部体系中，我们会大量的招聘人才，之前我们有大概 60% 到 70% 是通过内部的提拔。同时用我们在乔诺学习到的这些方法论来对他们进行培训，我觉得效率会进一步提高。

3. 之前学习完《店效倍增》，有什么收获及成果？

一、 被动转训，意外收获
我们公司有一个坚持了很久的习惯，我们有一个清轩夜校，要求员工在听完外部课程后，必须内部整理课件进行转训，让大家对这件事有一个基础的认知。

在这之前我们觉得不可能通过一堂课就把店效给提升起来。加上今年公司处在关键发展期，大量的人才引进和培养、销售新模型和新模式的探索，占用了很多精力和时间，所以这件事被搁置了。

转折点发生在我们用陈俊波老师所讲的逻辑，自己整理课件做了一次内部的训战。效果可以说非常好，整个店效从原来的百分之十几的增长，提升到了百分之二十几。仅仅是一次内部转训，就达到了这样的效果。我们意识到，如果能核心岗位亲自深度的参与，可能会产生更大的力量。正是这次转训带来的显著变化，让我们下定决心必须亲自参与课程。

二、高层参与，共识破冰
看到了这次转训的成效，我们下定决心，在第二个月就召开了全国线下关键岗位会议。之后，我们带着两个团队小组到遵义参加店效课程。

这次深度学习带来了更明显的效果，所有参加课程的关键岗位管理者很快达成了共识。我们发现，如果只是内部转训，员工和领导之间可能会因为层级鸿沟产生隔阂，觉得“你的利益和目标跟我的不一致”。但当我们一起听到外部课程，接触到更多来自不同企业的成功案例后，大家的心态发生了转变“别人已经成功了，人家在这个过程当中已经通过极简的动作、极快的速度迭代，实现了店效倍增”。这种真实的冲击感让更多人选择了相信，而一旦相信，大家的意愿度就会大幅提高，这就是因为看见，所以相信。

三、样板店打造，用结果说话
学习完遵义课程之后，我们立即启动了两家样板店的打造。在选择门店时，我们做了些区别：一家是位于北京、仅开业一年左右的新店，另一家是位于上海的开了快10年的老店。我们专门选择了一家老店一家新店的搭配，看看店效倍增这件事在不同基础门店的普适性。

结果还是让人很振奋的，课程结束后一个月的时间，新店实现了4.4倍的增长，老店也实现了1.5倍的增长。这个增长结果是实实在在的，让整个团队再次为之振奋，也打消了我们的疑虑。

四、 因为看见，所以相信
样板店的成功坚定了我们的信心，随后我们又参加了乔诺组织的走进活动，一起走进百亚、走进安吉尔...

在这个过程中，我们听到了这些企业内部的真实分享，受到的冲击更大。尤其让我们震撼的是，作为一个To C的直营公司，我们万万没想到有一个To B的品牌能如此有效地带动他们的经销商体系，让经销商们以难以想象的高标准来自我要求，例如“让销量大于容量”。这些真实的案例和数据就摆在眼前，我们进一步对店效倍增这件事产生了更大的信心。

在深度学习和见证后，我们再次带团队学习，也同步开始内部训战，系统化地复制成功经验。我们分阶段、稳扎稳打地推进样板店的打样。

从2家样板店起步，验证成功。扩展到9家打样门店，到8月底，这9家门店全部实现了倍增，其中做得好的甚至达到了3到4倍的增长。

再到全面铺开74家门店，目前，我们已经开启了第三阶段的打样，74家门店全面进入打样阶段。根据我们目前的感知和关键岗位的对话，团队对打样门店都有信心实现倍增。

4.之前每一次的学习都有什么不一样的感受？

回顾整个过程，《店效倍增》课程的学习为我们提供了完整的认知框架。

通过走进活动的真实的案例和数据，又带来了强烈的冲击，大家信念更加坚定。

也让我们在借鉴外部经验的同时，能够结合自己的实际情况、产品特性和消费者群体，对学到的知识有更深度理解和迭代，形成属于自己的运营体系和方法论。我们相信这是实现持续店效倍增的关键，不仅学到，更能用到，最终做到。

在这个过程中，我们会发现这门课程本身也在不断迭代。我们第一次学习，是跟随大王耶和万家乐的课程。那时陈俊波老师主要采用PPT讲授，过程当中我们能够学到很多知识脉络，但是有些细节没有揉的很碎。

第二次我们到了遵义的课程上，就开始用白板来讲，但因为参加的人比较少，现场的氛围不如后面的这么好，时间也比较紧张，所以讲了关键的知识点，案例没有打开得特别深。

第三次我们来听的时候，开始上大课了，就是这种几百人，上千人的课，案例拆解的更清晰。而且还有一个点是什么呢？是很多友商、很多不同行业的品牌开始参与进来，你会发现课程的底层逻辑，它是适用整个零售行业的，不是只针对一个品牌的，当你把这件事情看明白了之后，把本质、把公式了解清楚了之后，打开来看，马上能够运用到自己的企业当中。

这种迭代不仅源于课堂，更源于课后。陈俊波老师每次授课后，都会持续走进我们的门店，与企业关键岗位深度沟通。这个过程真正实现了教学相长，他通过我们企业的实践获得了案例和思考，再反哺到课程中，让每个知识点都变得更加具体。 这对于后续的参训者来说，就更容易理解。

例如，我们这次带来的28位关键岗同事中，有一部分已经通过内部多次转训，相当于听了五遍课程。但在课堂上，他们还是在认真完成作业，因为他们反馈“每次听都有新的认知”，都在主动迭代自己的思路。

我现在因为听得多了之后，其他企业上去做分享的时候，看他们做的作业，我一眼就看出来当中的问题了，后来我就把问题记下来了。然后等陈俊波上老师上台，他讲的那些点跟我记得一样。这说明什么？说明在多次的课程中，已经慢慢有深度的理解了，只有自己深度理解，才能看出问题来，你开始有自己的知识体系了，别人讲的对不对，你马上就发现问题了，能很快发现问题所在，这就是这个课程厉害的地方。

5.您认为店效倍增最核心的价值是什么？

一、深度共识。我们认为最核心的价值，是让大家达成了深度共识。过去，我们对共识的理解太浅显了，以为开个会、签个字就是共识，其实远远不够。通过这堂课程，我们最深的一个感受是：共识是需要反复进行的。反复反复再反复，松土松土再松土，不断共识，直到每个人从内心深处真正接受它，这才是真正的共识。

二、共识带来的行为改变。比如我们员工开晨夕会，以前是营业结束后10点钟下班再开，大家觉得是加班，心想“用这半小时做一单销售还有提成，开会又不加钱”。但通过课程多次影响后，现在员工特别愿意开晨夕会，因为他们认为这是在长自己的肌肉，是让自己能力提升的事。也让我们感受到，店效倍增真正的价值，是实现员工能力的小步迭代，从基层到关键岗位、中层、高层，乃至老板，每一个层级的能力都实现倍增，企业才能倍增。企业能做大的根本，是拥有比别人更强的人才，无论是内部成长还是外部引进。所以我们认为，店效倍增的本质，其实就是能力的倍增。

很多零售品牌都面临一个问题：销售、营销、后台部门之间难以拉通。难就难在每个人的考核指标不同，目标没有对齐。从公司角度看，大家似乎都指向利润，但利润是结果，各部门背的是过程指标。如果每个部门的终极目标不是利润，大家目标不一致，行动和思想也就难以统一。

比如我们之前做了很多营销动作，但客流没有明显变化，一线销售就特别不理解为什么要做这些。营销部门也不理解，为什么投入这么大，销售却没有增长。结果大家各自为战，站在自己立场思考问题。

店效倍增的本质是什么？终端门店是企业所有能力的集合点。无论财务、人资、营销还是产品，最终对准的都是消费者，而中间的介质就是门店，是门店的形象、员工、销售行为、顾客体验。

通过《店效倍增》课程，我们深度理解了这一点后，要求所有中后台人员全部进直播间、进门店，包括EMT成员每人深度带一家店。不是挂名，是真正参与晨夕会、周例会，每月至少两次到店引客，参与晚间复盘，帮门店找问题、提方案。

通过深度参与，很多中后台同事理解了为什么之前销售听不懂他们的话，根源是目标不一致。现在，部门之间的协同越来越丝滑，共识也越来越深。一个细节是，以前大家见面只是点头微笑，现在会主动简单交流，这是非常好的转变。

接下来，我们会带领ToB团队也加入，让他们先打一家样板店，复制我们最初的打样逻辑。同时线上团队参与，因为店效倍增的底层逻辑是相通的，不管什么销售形式或渠道，本质都是能力的重塑。所以这次我们也带来了天猫负责人，未来ToC、ToB、线上三端都会进行全面的能力升级。

6. 您心中零售转型成功的画面是什么样的？为此有哪些规划？

林清轩的定位，是成为和世界四大化妆品家族比肩的化妆品品牌，我们在国内坚持走高端护肤品路线。我们认为零售转型成功的标志有两个：一是在国内所有高端购物中心和百货的核心位置都有林清轩的门店；二是成功进入海外市场。

就像中国消费者一想到护肤品就会联想到雅诗兰黛、兰蔻、赫莲娜、海蓝之谜，我们也希望海外消费者看待我们，能像中国消费者看待这些国际品牌一样。这是我们眼前清晰的画面。

店效倍增是破解全局的头号工程。公司把店效倍增升级成头号工程，并计划持续推动一到三年。一旦店效突破，所有问题，包括费用、人才、品牌和研发，未来营销出海等卡点，都会迎刃而解。
我们坚定推进店效倍增，最终目的是打造一支能打硬仗的队伍，实现整体团队能力的升级。我们正从基础门店模型入手，把原来的多胞胎模式升级为铁三角模式，并把关键岗位从“右督右导”优化为“督导分离”。这些认知都来源于店效倍增课程，我们意识到必须主动消化内部卡点，再逐步构建完整系统。

同时，我们正在推进系统化落地，我们有落地手册，和15天的强化手册，还在做专门针对店效倍增的操作手册。在参访其他企业的时候，我们也看到不少企业在主动搭建系统。我们很早就有超级导购系统，但之前只是基于标准模板做了简单转化，和当前店效倍增的目标相比还有很大差距。

比如我们的店效倍增的门店占比达到了6成以上的时候，我们就要开始启动系统化这件事，要实现的一件事就是从人的角度，从能力上先做提升，从效率上做提升，最后集中体现在店效上的提升，最终打通所有关于费用的，关于营销的，关于出海的卡点。

最终，在我们心中林清轩零售转型成功的样子，是能让每一个加入的人凭双手让顾客变美，让自己变富，通过店效倍增实现品牌持续发展，更重要的是，让顾客拥有更好的体验。我们坚持线上线下一盘货，消费者可以随心选择渠道。

另外，我们每卖出一瓶山茶花油，都会捐出一部分钱用在种植山茶花树。我们的愿景是：“让人类和地球的肌肤更美”。我们这代人的目标，是为这片土地种下 5000万棵山茶花树，这是我们对顾客、对社会、对地球的承诺。