说到奖金包，我们不可避免地再次回到绩效的话题。

众所周知，华为是推行组织绩效的，个人的奖金包算是第四季的产物。首先是对整个公司业绩的评价，生成公司层面的奖金包，在评价各体系创造的价值，考评出各个体系的奖金包，各个体系在根据组织小朋友的表现，把自己的奖金包分到组织，最后才是组织给个人分发奖金。

对于部门主管也就是华为内部叫的火车头，华为会给每个火车头做一个火车头的奖金方案，扣除个火车头的奖金，这个部分剩余的奖金额再由部门主管分配到个人。

华为奖金包的生成算法很简单，就是获取分享，多劳多得，绩优者多得，无论是代表处还是地区部的奖金包，都是从所在的代表处和地区创造的收入、利润、回款、现金流等指标，乘以一个比例直接生成的。

重点来了，这个比例是线性的，这也就解释了为什么华为的奖金包是线性增长的，比如说收入就是1%，利润就是10%等等，在很多公司的奖金提成比例可能是要分阶梯的。

而在华为更多是线性的，这是因为华为注重组织之间的奖金方案的均衡，这可以有效避免组织之间的攀比，减缓大家对轮值到其他组织的抵触，也可以降低员工希望转入高奖金包组织的不良影响。

但是华为还是非常强调个人奖金的差距的，优秀的人才比一般员工多出多倍也是正常的。

大部分公司会采用分阶梯式的比例设计，一个是增量业绩，奖金加速，比如存量部分会有一个历史的比例，而增量部分会有一个杠杆，比如存量是10%，增量是20%。

另一个是存量打折，增量奖金加速，比如说存量部分是10%，那么今年的存量部分会变成8%，增量部分变成了20%，这就是存量打折，增量高杠杆。

其实我们接触过不少之前采用了增量绩效的公司，增量绩效短期内见效快，但会埋下各种隐患，通常2~3年后就陷入了发展的疲势。比如，它只适用于业绩增长期，当处于业绩调整期的时候就不适用了，销售们看不到希望，消极推销，业绩也就停滞不前。

如果公司想要发展成为所属行业内华为的话，还是需要参考华为这种组织绩效的方式。。

信息来源：乔诺之声(ID：geonol)；作者：丁楠

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