编者按:
“离经叛道”的明茨伯格敢于质疑权威、质疑经典,并且能在质疑的同时提供更佳的解决方案的态度和能力。
他对MBA教育提出质疑,用错误的方式教育了错误的人。管理学最重要的应该是实践,教育能帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状,却无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里。
并且他也为管理教育指明方向,提出管理三角形:科学(分析)、一定程度的艺术(洞察力)和大量的管理技巧(经验);管理者只有处于三角形的中心才能获取平衡。
他也对管理大师德鲁克提出了质疑,借用“蜂王”的例子,提出领导者的作用在于通过释放文化来保持组织的稳固。
正是因为他的每一次质疑,并且在质疑之后都会严谨地提出了一系列替代理论,这些都大大丰富了管理理论。
错误的方式,错误的人
“今天最大的不幸就是将管理教育等同于MBA,MBA 是用错误的方式去培养错误的人。而EMBA的培养对象是正确的,但培养方式依然是错误的,这都会导致错误的结果。”
明茨伯格为MBA项目执教了15年,由于痛恨与管理实践脱节的教学,二十年前就愤然提出减少教学任务的要求。
在他看来,管理既不是一门科学,也不是一门专业,它是深深扎根于日常生活实践中的。
即使在同一家公司,也很难把管理的技巧从一个部门带到另一个部门,更不用说跨公司跨行业了。管理过程中对环境的了解,是不可能随身携带、放之四海皆准的。
管理大师德鲁克也说过,任何一个成功企业,都不可能给另一个企业提供可行的成功经验。这表明,管理学的特性是实践。
MBA学员日益年轻化。想想,一个没有经验的学生能理解管理实践吗?在MBA的课堂上,老师们高谈阔论,但由于学生们在经验上的缺乏,他们无法真正欣赏它,只能像外行一样观察它,并不知道它从何而来。
教育能帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状,却无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里。显然这就是明茨伯格所说的:MBA教育选择了“错误的人”。
MBA的培养方式也有问题。从课程上看,MBA侧重于商业技能的培养,而非管理技能的培养。
学员们在教室里呆上几天,学到的大多是金融、会计、市场营销、财务分析之类的商业技能,使得MBA培养的更像是分析师。国外的调查显示,在全球25所顶尖商学院的毕业生中,63%去了咨询业和投资银行。
对于在职工商管理课程 EMBA来说, 明茨伯格同样也指出了问题。他首先肯定了参加课程的人拥有多年实践经验,是正确的人;但他们接受了错误的教学方式。
很多商学院都承认,EMBA与MBA的课程相差无几,让明茨伯格困惑的就在这里,怎么能让有经验的管理者与没有经验的学员学习一样的课程呢?EMBA 学员拥有一笔管理经验的财富,但却难以开发、分享他们。
计算型的管理者,就是一只跛脚鸭而已
“一位MBA毕业生从未听过音乐会,但有幸走上了某乐团首席执行官的岗位。
面对这个经营不善并濒临破产的乐团,新上任的CEO开出了一剂药方:
演出时,由于20个小提琴手的工作完全一样,所以可以裁掉一大半;而管乐乐手的工作量很小,也应裁掉;最后,他觉得一些演奏了上百年的经典乐章漏洞百出,很多乐章的重复太多,弦乐演奏过的旋律,管乐没必要再重复一次,这都是资源浪费,看来乐章也要删改……
明茨伯格用幽默的语调讲完乐队的故事,其实在处处讽刺MBA的毕业生不了解每个行业的历史和实际,毫无经验,只是成了计算型的管理者,俨然就是跛脚鸭。
他指出:这是因为MBA的课程过于注重理论表述,结果让管理教育走偏了方向。那么,正确的方向是什么?
“管理只是对科学的应用,管理有三大支柱。”明茨伯格拿出笔,随手画了一个三角形,他在三个顶点上分别写着:科学(分析)、一定程度的艺术(洞察力)和大量的管理技巧(经验)。
管理就像一把凳子,需要三个支点,缺一不可。
“科学分析”占据了三角形的一个角,是因为管理者必须运用它们从科学领域中得来的知识,用一般的概念演绎出特殊的应用方法。
而“艺术”这个角则代表了眼光、直觉、远见,管理者需要根据各种零碎的事实和数据,艺术地寻找解决之道,它更倾向于归纳,从特殊事件归纳出概括性纲要,形成管理策略。
那么“技巧经验”,则像是一门手艺,需要边思考、边操作、边改进,“技巧经验”在特殊和一般之间迂回。
可见,管理者只有处于三角形的中心才能获取平衡。打个比方,艺术进行的是想象,科学进行的是规划,而技巧进行的是探险。有效的管理需要这三种东西彼此支持。
相比之下,管理的艺术和经验技巧更像是一种默契,因为这两者在MBA的案例中难以表述出来,因此MBA会不由自主地偏重理论分析。
“管理俨然成了科学理论,如果管理是一门科学,它就能被传授给毫无经验的人,但事实证明,我们办不到”。
一位国内学者的分析说,计算方法和工具都是管理的最低层面,管理的更高一层是管理的制度、流程、体系,而最高的层面则是精神和价值观。在MBA的课程中,需要务实的东西太多,从而使学员们反倒忘记了从精神层面领略管理的要义。
“离经叛道”与“经典”的大碰撞
不管别人对管理学大师德鲁克多么推崇,可“离经叛道”的明茨伯格天生就不畏惧权威。他认真思索着德鲁克的每个观点,只要瞅准机会,照批不误。
德鲁克在其经典著作《管理的实践》中说:“管理者就好比乐队指挥,在他的指挥下,各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。”这段经典比喻被人们奉为典范,但明茨伯格还是把猎枪对准了它。
为了弄清楚乐队指挥到底扮演着什么角色,明茨伯格曾专程去加拿大温尼伯湖交响乐团呆过一天。
那天,看台上只有明茨伯格一个人,他坐在红色天鹅绒座椅上,细致地观察着乐队排练。
起初,明茨伯格惊叹指挥的绝对控制权,但很快,他就找到了德鲁克不严密的地方。
“我想问,谁在操纵整场演奏?小提琴手在演奏,是因为指挥舞动着手中的‘魔棒’,但指挥的行为完全是根据作曲家写下的乐谱!
一旦乐谱摆在面前,指挥的自由度就大打折扣。我知道音乐发烧友可以区分不同乐队间的差别。但不管是谁在演奏,它们不会变成其他曲目。
另一个关键在于,所有的演奏者都清楚无误地知道自己该干什么,指挥的作用不过是确保他们和谐地演奏,保持节拍,并不是指挥安排每个演奏者该干什么。”
“想想吧,作为一个管理者,你站在指挥台上,左手一扬,100多个会计师就到位,右手一挥,50个营销人员就跟上。这太荒诞了,简直就是英雄主义”。
明茨伯格自称找到了更恰当的比喻:蜂王。
“我喜欢蜂王,是因为蜂王并没有拿到特别的红利,她得到的是更多的蜂蜜,用这些蜂蜜生产小蜜蜂。科学研究发现,蜂王在蜂箱中并不独断决策,蜜蜂都是集体决定。
比如,到底是选择这条路去采蜜,还是走另外一条路。但蜂王有着她必不可少的作用,在采蜜的路上她会放射出一种化学物质,牢牢吸引住一个家族,否则蜂群很快会分离。
我们的领导者也能通过释放文化,保持组织的稳固。总之,蜂王有自己的分工,她并不是英雄。”
说到这儿,不得不提明茨伯格对“英雄主义管理者”的质疑。
“我们日益陷入一种误区,那就是将企业的成功说成是某个管理者的成功,称职的管理者就被拔高到英雄主义的宝座上”,说到这儿,明茨伯格拿出了几篇财经类杂志上的报道,朗读了出来:“‘在4年里,郭士纳使IBM的股份价值增加了400亿美元’,我想问,一个人能带来这一切吗?”
对西方媒体煽情的口吻加以批评,足见明茨伯格的严谨。他的担心不无道理,连MBA的案例也出现了这种倾向:领导者高高在上,一个人包打天下,而员工们只是无条件服从,给人留下的印象就是,首席执行官一个人办成了所有的事。
明茨伯格认为,真正的管理者应该是参与型的,他们参与各个层面,了解每个环节,帮助每个员工发挥潜能、做到最好,这才是管理的真谛。
似乎明茨伯格偏爱质疑,离经叛道已经成了他的习惯。在法国枫丹白露赫赫有名的欧洲工商管理学院(INSEAD)工作时,一大群西装革履的同僚中间,总会夹杂着一个身穿牛仔裤、运动衫的明茨伯格。
明茨伯格住在加拿大魁北克一个安静的山水湖畔,在工作之外,他喜欢到欧洲的乡村公路上骑自行车,可他从来不会参加一个组织好的旅行团,原因令人出乎意料:“我讨厌被各种组织管理,世界因为管理而变得难以管理。除了乘飞机不得不被人‘管理’,但一下飞机,我就立刻骑车上路。”
他酷爱越野滑雪。他用极高的语速介绍说:“我们是真正的越野,我和一个朋友总是在丛林中开路,我们自己带着地形图,指南针,然后就开始探险,寻找美丽的湖泊,或者爬上山脊。
我们沿途谈论着是不是要翻过那块岩石,是从河的这边过去还是从对岸过去。我们从来不用别人开辟好的雪道。”
说到这儿,他特别提到了一次难忘的参赛经历:“那是在大概18公里的滑雪比赛,我的滑雪板在半路坏了,然后所有的人都超过了我。我一个人留在雪道上,我没带地图也没有指南针。如果主办者早早地把沿途的标志撤掉,我就永远走不出来了”。
这段经历给了明茨伯格一个教训:用别人设置好的轨迹,既搞不清从哪儿来,也不知道通向哪里去,一旦某个参数发生改变,你就会不知所措。
他很自然地与管理联系起来:很多企业都按行业已有的管理模式走,非常依赖别人的路径。当多年使用同一种方法管理企业的管理者,碰上企业内外环境发生改变,他们就彻底懵了,长时间找不到方向。
明茨伯格自称总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。从七十年代至今,他勇敢地质疑了一系列风靡全球的理论。
从管理五功能论,到战略计划论,以及MBA教育。对流行唱反调不难,但每次质疑之后,他都严谨地提出了一系列替代理论,大大丰富了管理理论。
比如,他在《管理者而非MBA》中陈述了MBA的弊端,同时用另一半篇幅提出了IMPM(国际实践管理硕士)的新思路。
1998年,他在一张纸上写下了自己的人生目标,锁在了蒙特利尔一家银行的保险柜里。有一天,当他完成了心愿,就会去打开它。其中一条目标就是“改变管理教育”。
正是他对MBA的反思,还有那些幽默尖刻的挖苦,促使商学院不得不回归实践,开始了新一轮的革新。
来源:《解放日报》;作者:孟群舒