编者按：

欧普照明是一家创新型快速发展的企业，也是一个极具开放和学习精神的组织，近几年在真正学习华为的一套管理体系，比如战略、IPD，在学习过程中，公司业务越来越有序，回归到高增长，销售额近100亿。

在疫情期间，欧普照明王耀海总及其高管团队就完整地听完了乔诺21天《苦练内功》在线分享，系统地学习了华为的战略、组织、研发、营销，获得了董事长的高度认可。

7月18-19日，在乔诺商学院欧普照明《战略落地训战》现场，欧普董事长王耀海先生分享了他在企业管理和学习华为上的诸多实践和思考，发人深省，分享给大家。

华为的管理，都是基本常识，这正是为什么学华为难

从去年下半年，我们开始学习华为的IPD，近期又集体去上了乔诺商学院的《战略企业家训战班》。华为相关的管理书籍、课程，我一直反复在看、在听，看一遍、听一遍是远远不够的。

发现华为看起来纷繁复杂的管理体系，其实没有太多高大上的东西，没有大家期望的一招鲜，都是管理的基本常识。

这恰恰是华为的伟大之处。华为选择的是正确但困难的道路，一点一滴，扎扎实实——这也是为什么学华为难，坚持常识是最难的。

我们应该学华为什么？首先我们要反省，之前可能对一些基本假设的认识是有偏差的。

企业的使命是通过竞争，给客户创造价值，最终实现人的价值

商道是什么？一个企业的存在，是为了创造客户价值。天道是什么？物竞天择的自然法则。

人道是什么？华为认同人的利己自私，只有承认人的利己性并进行相应的制度设计，组织的活力才能出来。

但人的存在又必然追求利他的价值意义，只有在利他的前提之下才能更好地利己，这就是价值创造——如果没有对企业基本价值观的认识，我们不尊重这种基本的常识，实际上学华为是学不会的。

一个企业是追求员工幸福，还是商业成功？很多企业愿景说是追求员工幸福，追求员工的满意度，我们也花了大量的时间来进行员工满意度调研。

但实际上对组织活力来说，是强调追求员工满意度好，还是强调员工的责任意识更好？这些基本假设问题实际上都是基于对人性的理解，同时放大人性。

激活组织的活力，不能为了激活而激活，就做些表面的动作。

要基于物竞天择的自然法则，向组织的每个人传递责任与压力，通过成就客户来得到个人的合理回报。

一个企业是强调价格竞争，还是强调推进企业的现代管理来提高效益？能力要建立在组织上，这个道理就是常识，大家都懂，但企业的变革是来自哪里？为什么要变？——这些基本假设层面的问题，都需要老板自己重新认识这个企业，你才能学得好，才能做好变革。

强者思维、聚焦战略

回到这几天主题——聚焦战略。

战略是什么，就是基于当下的不满意，通过机会洞察，分析业绩差距，产生战略。

华为的战略我们发现都是网上都是公开的，这就是上下同欲，内部对齐的表现。战略做完作为秘密藏着掖着，就几个高管知道，根本没法执行，这也是常识。

我今天的讲的PPT很少就一张，聚焦战略。孙子兵法里有一句：上下同欲者谋定而后动，上下同欲者胜。

我之前去乔诺，他们创始人龙总问我：你们的战略是什么？

老实说我没法回答，我真不知道。如果一个企业的老板说不能回答这个问题，这本身就是问题。老板的格局是决定了这个企业的成长空间。

但首先我要强调一点：我们学华为同时，并不是要否定过去。我们学任何东西，都不能否定过去，来去学。因为过去的东西是你成长过程当中，必定要经历的成长代价。

只是说过去的成功路径，不能支撑我们更大的成长。我们更早地认识到问题，更早地学华为，更早的理解，我们学会可能就更早一点，更早地去认知这些东西，交的学费会少一点。

我们的问题是什么呢？我找老韩（欧普CFO）要数据，给我分析一下从用户细分角度来看看销售情况，到底实际上的需求是什么，搞不出来，太难。

别说从用户角度去看，从产品线角度刚开始也搞不出来，现在是有些分析了，但是搞出来花的代价很高。

现在我明白了一件事情，我们过去的所谓战略是预算驱动的，但真正的战略是什么？

举个例子，家居去年增长很艰难。今年你做预算的时候，你肯定不敢把增长提高10%以上，一定是个位数的，这就叫预算驱动，这就是惯性思维，一定是存在的。

我们在讨论战略的时候，一上来就是去想我们渠道要怎么做，但还是没有把用户看清楚。惯性思维一定要打破。

我们今天面临的问题是昨天的决策带来的，所以说用过去的方法是解决不了这些问题的，要有一种新的方法来去解决过去的问题。

所以说我们要有新的思考视角，新的角色转换。

成功为什么这么难？我们往往用过去的成功经验来思考未来。我们一定要转变思维，来开展战略解码。

我们要用未来的目标，基于我们的愿景跟使命，定向3年5年甚至10年的目标，这才是战略驱动。

战略实际上是基于市场、用户的洞察，只有基于对用户、市场的洞察，我们才能发现我们现在在哪儿？要去哪儿？路径是什么？我们要分析和竞争对手的差距是什么，分析为什么？我们要进入到哪一个领域，参与到哪一个空间去竞争……

如果这些东西我们都回答不了的话，我们怎么去做战略。这是个基本问题。

基于预算我们家居今年目标是做X个亿，巨大的增长，是吧？但是如果从领先从战略这个角度来说，未来的5年，我们要在这个市场里面要获得20%的市场份额，今年的指标可能就要在当前的目标上翻倍。

一定要有强者思维，敢于领先，从投资的角度聚焦未来方向，饱和攻击。

战略如果没取舍，是不可能产生好战略的，但取舍太难了，为什么？照明这个行业相对来说碎片化，只进入一家行业，它的战略空间不够大，所以说要进入更多的行业。

这都没错，但我们一定要聚焦在几个主要特别的行业，在这些行业做强，每个行业的战略目标要往上提，不能只是停留在比如说市场份额的5%，要提到10%~15%，甚至20%，真正做强。

如果换一个位置，我今天只是做销售，这个行业不做，那个行业也不做，我就担心什么呢？我的销售完不成，一定是这样的。但是战略如果这样做就麻烦了。

因为公司资源是有限的，如果每个行业都有一点，实际上构不成竞争力，构不成控制力。

做强，就不能机会主义，战略方向一定是一个投资的行为。华为无线早先的时候，8年没赚钱。

反观我们的思维模式是什么呢？一个模具投贵一点都觉得太贵了，排插可能是要投5年，都不赚钱，光源可能也是，不能到处打一枪放一炮。

要基于战略做资源的规划，做投资的行为，这才叫强者的业务领先模型。不能一会干一会不干，不能始终在摇摆。

第一要改变我们思维的问题。我们以前都是渠道思维，没有真正理解最终用户。在照明的市场里面有不同的品类，实际上不同产品、不同用户的战略控制点是不一样的。

我们要真正理解用户，理解市场需求。无主灯其实就是一个解决方案，解决方案设计就要在前面直接面向用户。只有真正理解用户，我们才能真正建立起战略控制点。

与竞手分析差距的时候，一定不仅仅看大的数据。任何细分市场如果没有一个直面竞争，做强的思维，没有可以反制的产品，将来会越来越被动。

一个企业守是守不住的，只有进攻——这就是华为讲的强者思维。华为哪一个领域不是从0做到第一的？

今天也一样，我们要进入的领域，就要用战略投资这种方式，而不是说一进去就要想赚很多钱。要有投资的思维，5年6年，甚至更长的时间。

当然公司整体务必要做到保持企业的盈利，合理的利润才能保证持续不断的去做战略的投入。

上下同欲，内部对齐

最后要强调的是，我们一定要内部对齐。组织层面我们也要不断去对标，组织里面内部本身就要去找这种差距。

我们从30多亿组织带到今天接近90亿，但是要干到200亿，基于过去的组织肯定是有问题的。所以说组织的层面一定要跟战略去对齐，一定要始终聚焦用户，以用户为中心。

目前，我们各个渠道去搞各自的产品，这个绝对不是站在用户角度。

我们要砍掉高层的手脚，中层的屁股，基层的脑袋，这个也是华为经常讲的，为什么？

高层的手脚要砍掉怎么理解？高层更多是要思考策略性的东西，要定目标和方向。

我们高层老是去想，这个渠道应该怎么做，设计师应该怎么做，电工应该怎么做？这种战略能落下去吗？是落不下去的。

因为这个事情压根不是高层次战略的事情，这些都是执行层应该去想的事情，反而顶层的战略没讨论清楚，达成共识。所以在做战略转型的时候，我们的思维先要产生转变。

我并不比你们高尚很多，我也要别人夸我，你这个项目做得特别好，听起来真的特别舒服，这就是人性。但实际上这种做事方法一定是不对的，为什么？

领导者应该是要成就别人，而不是成就自己。但是要改变，确确实实是蛮难的。老板总是把自己当英雄，组织里面就很难产生英雄。

华为是一个产生英雄的组织，而不是什么英雄产生的。所以，变革实际上是要变成一个不断地产生英雄的组织。

创始人和高管一定要先去改变，要定方向，定目标，建设好利益分配与制约机制。

一定要对我们要进入市场的战略洞察、机会、竞争，大的方向、目标形成共识，只有这样，我们的语言跟方法论才能统一起来，才能真正落实到行动。

如果站在利益这个角度来说，经销商唯利是图对吗？对，他没有错的。对一个区域经理来说，以销售为导向跨区域串点货对吗？从追逐利益这个角度是正确的，但是从企业的约束机制是不对的，企业要有一个约束机制。

渠道是靠管理出来的，如果渠道的冲突这种串通不管，那谁给你管？

你以为美国人就比我们高尚？是因为美国人犯错成本太高了，信用一旦丧失在美国就寸步难行了，在中国犯罪成本太低了。

所以说我们去管理渠道冲突，管理员工犯错底线的时候，犯错的成本一定要拉高。华为走到今天一定是解决了这个问题，企业内外部的三观要一致。

我们的世界观、人生观跟价值观不能损人利己，要通过利他方式来利己，通过给客户、用户创造价值，获取分享，企业、员工、伙伴共同良性发展 ——这是我们最基本的价值观。

从战略规划、战略解码到战略执行，这些方面，我们都要一以贯穿。

来源：欧普之光 ，作者：王耀海，欧普照明董事长