作者：胡赛雄，华为原后备干部系主任；摘自《华为增长法》

在这个市场竞争日益激烈、“黑天鹅”频出的时代，几乎所有企业都会面临这样的挑战——如何应对各种不确定性，实现稳健增长。

对此，华为的做法值得借鉴。华为在30多年的发展历史中，遇到过多次危机最终都能安然度过，并实现了快速增长，创造了一个又一个奇迹。

这是因为任正非对危机和生存有着清醒的认识，他认为，华为只有成长，没有成功。在华为建立了一套成熟的增长法则，以规则的确定性应对结果不确定性。

华为原后备干部系主任胡赛雄根据他17年的华为工作经验，在《华为增长法》一书中将其总结为应对不确定性的关键四点：

1.分清机会和机遇，提前能力布局；
2.反周期成长，打破思维定式；
3.沿着原来能力的主线去拓展新的产业;
4.能力建设必须匹配未来客户需求。

分清机会和机遇，提前能力布局
 
我的老家是桂花之乡，一段时间里，粗壮的桂花树一株可以卖几千元甚至上万元；刚长成的桂花树，一株也可以卖到1000元左右。

于是，老家很多人开始跟风，种植桂花树。可到了桂花树长成的时候，有些人将桂花树引入了市政建设，创造了机会。

但同时，桂花树受城市建设和楼市行情的影响，突然卖不动了，不得已，乡亲们只好等待每年秋季，把树上的桂花收集起来，去市场卖一个微薄的价钱，算是作为投资的回报。

显然，大家的投资基本上打了水漂。
 
这只是诸多商业投资中一个再简单不过的案例了，但这个案例有着极广泛的代表性，因为现实中人们屡犯类似的错误，甚至可以用前赴后继来形容。

那么，到底是什么原因导致了这种情况的出现呢?通过案例追溯，我们不难窥见其中端倪。

其关键在于：

一是，人们错误地把机遇当成了机会，混淆了机会和机遇之间的差别。

机会是指未来可能出现的、能够让人产生强烈动机的某种有利情形；而一旦有利情形显现，机会就成为现实，就成了事实上的机遇(或者叫机会点)，可见机遇是机会发展到一定阶段的产物。

二是，虽然机会和机遇无所不在，但并不是每个人都与机会或机遇有缘。

世界上只有少数人能够预见未来，并前置性地开展能力布局。当机会发展为机遇时，机遇正好与能力相遇，成就事业是必然的。淘到第一桶金的往往是这一类人，产生利润的根本原因即在于此。

多数人只有到了机遇期才幡然醒悟，开始布局能力，出现的大概率情况是能力虽成而机遇期行将结束，赶上的可能是机遇的末班车甚至与机遇无缘。

任何企业的事业发展都应该是迭代前进的。不谋未来者不可能有未来。

能力的孵化需要时间，如果能力不围绕着未来构建，怎么可能成功呢？但是很多企业就会犯这样的错误，能力都是基于解决当前问题、当前痛点的。

反周期成长，打破思维定式

企业必须瞄准未来的机遇去构建能力，有了能力这个变量的投放，才有可能捕获未来的机会。

然而，构建能力是一种瞄准未来机会的长期投入，具有不确定性风险，因此需要魄力。

华为则将其称之为“反周期成长”，也就是在市场低迷的时候开始布局、投入，在市场大市的时候开始收割。

2002年是IT行业的冬天，很多公司裁员，华为却加大投入，构建自身的能力。华为对研发投入一直不手软，在商业战场上践行着反周期成长的理念，光传输领域就是一个典型的例子。

在光传输领域，华为在短距离传输上有一定的优势，但不具备超长距离光传输的技术。

美国通信光传输厂商Optimight在这方面处于世界领先地位，从1995年先后投入了数亿美元资金。2002年全球经济泡沫破裂后，Optimight公司宣布破产。

华为以400万美元拍下了这项技术。

技术核心竞争力的构建，不是靠自己单打独斗，也可以在外部寻找。

2002年，我们了解到一家叫Optimight的公司计划出售，而这家公司，有我们想要的长途波分核心技术。

我们向公司提出了申请，希望能收购这家公司。经过讨论，公司高层认为这个技术是有前景的，尽管当时处于IT的冬天，公司在流动资金非常有限，高层集体降薪的情况下，仍然批准了我们的申请。

这个有勇气和智慧的决策在后来被认为是“传送史上最划算的一笔收购”。经过技术转移和二次开发，我们成功推出了能够支持超长距离的长途波分解决方案，助力我们快速成长为全球长途传输市场的领先者，并保持至今。

2004年以后，市场逐渐复苏，华为正好抓住这个机遇，而别人只能眼巴巴地干着急。

在能力布局方面，多数人的思维定式是：根据业已具备的条件和资源，循序渐进地发展自身能力。这种由内向外的思维方式，最大的风险是极易错过机会窗。

有一家养殖企业，见大市不好赶紧收缩市场，可大市来的时候，猪肉价格上涨，他们又没有顺应大市场能力，只能望洋兴叹。以这样的思维做企业，每次只能与机遇无缘。

当一些人还在不紧不慢地蜗牛移步时，其他人却神不知鬼不觉地走到了前面，抢占了大片市场，成功反超。这种“起了个大早，赶了个晚集”的例子实在是数不胜数。

正如我们所知道的，任何一种能力的获得必须经过大量的实践积累，才能达到知行合一，所以能力的培育过程呈S形曲线。

如何解决能力培育周期长与时不我待之间的矛盾呢？推荐的做法有两点。

首先，建立由外向内的思维方式，以目标为导向，以目标定资源；在资源不足的情况下，开放合作，不求所有，但求所用，团结一切可以团结的力量，整合一切可以整合的资源，确保机会实现。

其次，根据企业自身能力培育的节奏，渐次置换外部能力。这种做法的突出优点是占领市场在先，能力培育在后，从而确保了能力的最大化利用，做到机会和能力两不误。

此外，还可以有效避免能力培育走弯路，减少沉没成本，防范经营风险。

华为在经营任何一个产业的时候，在市场驱动阶段都一定是超常规发展的。

我们设立的增长的目标绝对不是10%、20%这么保守，基本都是100%、200%，甚至是300%。因为在这个阶段，如果不能快速突破，实际上你前面做的很多生态方面、培育方面的努力，就会全部让渡给别人。

所以，这个阶段往往也是非常非常艰难的，一定要超常规发展。

有一种相对稳妥的做法就是快速获得后发优势，即在机会窗开启的瞬间，集中优势资源，快速突破，后来追上。

但一些成长型企业一味寄希望于内部垂直整合来慢慢地培育能力，不懂得开放整合各种资源，这种做法注定企业发展裹足不前。

苹果和特斯拉是被人们谈论最多的两家公司，它们的内部垂直整合程度也是名列前茅。

比如苹果，不但大部分软件是自己写，芯片也是自己设计，就连商店都是自己开;特斯拉有大约 80% 的产品都是由自己公司生产，然后直接向客户销售。

但是，这是在公司已发展到一定规模且资源充足，技术又站在行业前沿的情况下，垂直资源整合才容易实现。

如果是一个正处于成长型的企业，在资金、资源及客户等都相当有限的情况下，这条路根本走不通。

企业一旦上了规模，就会成为行业的领导者。这时，企业要做的选择是，要做大规模，产生规模经济，甚至还要产生范围经济。

华为在这个阶段强调的理念是“深淘滩，低作堰”，就是要做规模，要保持在一定的利润率水平之上，实现成长的最大化。比如，我们锁定了利润率在每年8%左右，多出来的全部拿出来做规模，占领市场。

沿着原来能力的主线去拓展新的产业

其实，一个企业做什么不重要，能不能够长久地活下去才是最重要的命题。而从一条曲线向另外一条曲线不断迭代的过程中，很容易产生的问题是惯性，就是舍不得过去积累的资源和能力。

但是，如果不放弃过去，又如何拥有未来？所以，企业要克服惯性，这也是非常非常重要的命题。很多企业明明知道原来的产业不行了，但是还要抱残守缺，不愿意去拓展新的产业，这是有问题的。

在拓展新产业的过程中，企业还容易犯什么错误呢？就是进入一个与既有产业没有关系的产业。

能够看到，很多企业的多元化是怎样的？是做了A又做B，做了B又做C，但是ABC之间并没有能力的相关性。

而任何一个能力的发育都是一个漫长的过程，企业的学习曲线与企业的发展曲线一样，都是不断迭代升级的。所以，企业要想持续成功，最好能沿着原来能力的主线去拓展新的产业。
 
就像任正非所说:“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否保证企业活下去是最重要的……一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐。”

所以对于传统产业来说，虽然现在互联网时代已经来临，但即使再有互联网焦虑，也不能盲目跟风。

比如，华为做了运营商的通信网络，接下来做云端，做面向企业级的解决方案，然后再去做手机终端，而实际上，这三个产业的核心能力是一样的，都是通信。

但是，华为从来不涉足房地产，不涉足跟自己的主业不相关的领域，这就是企业非常非常重要的战略。
 
如果我们违背了这样的规律，就有可能会产生多米诺骨牌效应。比如乐视，它从娱乐，到汽车，到手机，到体育，任何一个产业都是相互独立的，其中一个出了问题，就会把所有的板块都带倒了。

这些显然都是常识，但是我们还是会看到一些企业在“乐此不疲”地犯这样的错误。

能力建设必须匹配未来客户需求

需要注意的是，企业能力建设往往是为了满足客户未来的需求，而不是当下的需求，企业当下对客户所做的承诺其实是把未来卖到了现在。

所以，企业能力建设必须面向未来，匹配未来客户需求。问题是如何预知未来客户需求呢？

很多企业在这一问题上一直找不到有效方法，有闭门造车的，有通过与客户互动寻找突破的，等等，这些都未免太过理想化。

华为摸索出来的真正有效的企业能力建设，其实遵循的是“边打仗，边建设”的规律性，能力是在不断满足客户需求的业务过程中迭代完成的。

这个过程虽然艰难，但能以客户为中心，倾听客户的价值需求，反而可以让工作少走许多弯路，提高工作效率，而企业自身的技术能力也在这个过程中获得了不断提升。

落实到具体操作上，华为的这个“边打仗，边建设”的规律是这样执行的。

首先，机会第一，不轻言放弃任何一个能为企业创造未来的客户需求，要在能力还不具备的时候，敢于向客户做出承诺，当然这种承诺也要与企业的发展方向保持一致。只有通过外部机会的牵引和倒逼，企业能力建设才有方向感和紧迫感。

其次，企业一边导入客户需求，一边迭代能力，一边兑现承诺。这就好比卖楼花，先占领市场，然后再用客户的预付支出成本，并行实现企业自身能力迭代和客户承诺兑现。应该说，没有比这种方式效率更高、损耗更小、响应更快的了。

在市场瞬息万变的今天，以上做法的价值在于，先快速抢占市场制高点，为企业赢得未来市场空间。可见，机遇未必青睐那些有准备的人，更多的时候青睐的是那些敢于对赌明天的人。

但一些企业在这方面太过谨慎，它们不是用以客户为中心的思维方式思考问题，大凡它们能力达不到的，就一律排除在外，不敢承担任何风险，这就是现代版的守株待兔和按图索骥。

事物往往在矛盾的运动中前进，如果不能直面客户需求与企业能力建设之间的冲突，不以客户利益为优先考虑，不创造性地统筹客户需求与企业能力建设，那么这样的能力建设就不可能有效。
 
通过多年对任总管理思想的研究，以及对华为人才发展工作的认识，我产生了一个特别深的体会，华为之所以能够走到今天，我认为并不存在什么深奥的道理，而是从这样一些非常简单、质朴的常识中发展起来的。
 
2020年春天至今，疫情危机下的全球经济格局可能面临深刻而长期的改变。很多企业面临着生存的危机，先活下来，回归经营的常识去构建应对不确定性的能力，是一个必选项。

本文摘自《华为增长法》，是华为《以奋斗者为本》核心编委胡赛雄在疫情期间的最新著作，分享了任正非领导华为长期有效增长的经营智慧。