来源：中外管理杂志

任正非逐步走向了“无为而治”。这种境界，也是很多管理者孜孜以求却又感到难以企及的。任正非提供了一个典型范本，值得我们研究和借鉴。

翻开其讲话集可以看到，他从1998年开始多次论及“无为而治”，回顾华为发展史不难发现，他采取了五大措施逐步走向“无为而治”。

措施一：制定规则

华为的前几年，任正非忙于开疆拓土，无暇顾及组织建设。但是，随着队伍的扩大，“公司内部的思想混乱，主义林立”。于是，著名的《华为公司基本法》于1998年诞生了，使华为人的所有行为，都变得“有法可依”。

通过华为现在实行的轮值董事长制度，我们可以发现他们的规则设计是多么严密。

除了股东会的“立法权”、董事会的“行政权”，和监事会的“监督权”相互独立之外，该制度还有以下三大优越性：
其一，最高领导者实行“轮值”，而且当值者每届任期仅半年，这就有效避免了“一朝天子一朝臣”现象。

其二，董事长受常务董事会的集体辅佐与制约，所有文件需要经过董事会全委会表决通过，这就有效地避免了“成败系于一人”的风险。

其三，董事长卸任后仍留在董事会，而董事并无任期限制，这就有效地避免了董事长和董事会的短期行为。

措施二：构建流程

华为管理经过1987-1995年的草创阶段、1995-1998年的基本法阶段之后，就进入了流程化阶段。

其动因在于，随着公司规模越来越大，“窝工”“内耗”等大企业病就出现了。要进一步提高公司运作效率，必须依靠更科学的管理。为此，任正非不断走出国门，向西方著名实业企业“取经”，同时向著名管理咨询公司求教。

华为最初被建议使用GE的事业部制，任正非担心这种模式容易形成“山头”，选用了矩阵式管控模式，取得了一定的成效。不过，这种模式逐渐暴露出一个非常明显的弊端——管理层级过多，机构臃肿、人浮于事，阻止了效率的进一步提高。

现在，华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了十六个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。至此，华为建立了堪称最正规化的流程管理系统。

华为的流程化组织究竟有哪些优势？从任正非的讲话中，至少可以归纳出以下四个方面：
其一，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式，从而把公司粗放的管理，逐步细化到一个个具体的项目当中；

其二，从对人负责变成对事负责，逐步改变权力中心组织模式，淡化功能组织的权威；

其三，流程体系是固定不动的，从而避免了因员工或管理者流动，影响工作效率和产品质量；

其四，在流程中设置监控点，便于由上级部门进行检查控制。

我国企业在借鉴西方现代管理方法的过程中，容易出现不适配的问题，看看华为的做法，也许会有启发。

措施三：授放权力

据任正非说，在华为前十年，在很多事情上他让各地负责人自行决定，公司高层几乎没有开过办公会，这应是华为创造的纪录之一。

1999年任正非放弃了董事长之职，从此再也没有担任华为最高领导职务。

华为2013年开始实行轮值CEO制度、2017年开始实行轮值董事长制度时，任正非都不在候选人之列，他只是一名普通董事。

不恋权，是任正非的秉性。创立华为之后，他一直在下放权力，最后基本上放弃了华为的管理权。在公司决策上，即使保留了否决权，他也几乎将其束之高阁。

那么，任正非靠什么引领公司呢？据华为董事会首席秘书江西生介绍：任正非主要就是靠他的讲话和文件，对公司产生影响。任正非自己说：“我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”

任正非做“甩手掌柜”的重要原因，是他认为自己“在时代前面，越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理”，甚至认为“也许是我无能、傻”。于是，他要充分发挥“各路诸侯”的聪明才智来弥补自己的不足。

很多人可能认为这是任正非的自谦，其实不是。两个广为流传的故事说明了他的低姿态。
有一次，任正非前去技术部门参加立项评审会，却被郑宝用“轰”了出来。

还有一次，徐直军竟然当着重要客人的面说任正非对于IPD变革一窍不通。

对于这些事情，任正非都是一笑置之，从来不往心里去。换了别的公司领导人，“秋后算账”可能难以避免。不过，任正非所言的“不懂”是参照全球最高标准的，这一点我们不要误会。

企业老板一般都很累，很多人其实也很想放权，让下属分担重任，但为什么做不到位呢？主要原因之一是，他们担心下属做不好，因而不敢放权。

对于一些事情，下属的确没有老板做得好。老板能做到100分，下属只能做到70分，怎么办？老板应当忍痛放弃这30分！这是培养下属必须付出的代价！否则，下属得不到锻炼，很难成长。结果，公司无法建立强大的团队，老板无法“解放”自己。

措施四：分享利益

任正非认为：“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。”因此，他们与企业必须形成利益共同体和命运共同体。“我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”他说。

于是，创立华为之后，任正非就开始面向全体员工分配股权。这种做法在是很超前的，因为当时一般只有核心管理层才有资格享有公司股份。

任正非说：“华为的成功主要是‘分赃’分得好。”没人能否认，中国企业界的“吉尼斯纪录”——最多持股人数、最大员工持股比例、最高员工平均收入，与“中国最大民营企业”之间，一定具有强相关的因果联系。

任正非揭示了这样的管理哲学：赚钱不一定是老板的主要工作，但分钱一定是。有些企业努力学习华为“狼文化”但效果不佳，很大程度上是因为没有像华为那样“以奋斗者为本”，利益分配不到位。

措施五：倚重组织
         
1、任正非更多是做托起组织的工作

人感知自己渺小的时候，他的行为便开始变得伟大。任正非创建华为后，自己不再是做专家，而是做组织者。“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”他说。于是，我们看到了以上几方面的行为。这是一项体系性、基础性的宏大工程。

“要使管理者回到默默无闻、踏踏实实的工作上去，使英雄难以在高层生成”。任正非似乎从来没有将自己放在组织的顶部，他做的更多是托起这个组织的工作。他重视组织的成就远远超过对自己的描述。

不求名，又是任正非的秉性。

2、让华为“自组织”和“自进化”

任正非一直以来被外界视为华为的灵魂人物。但是，今天的华为在很大程度上已经不等于任正非。

他通过依靠团队解决了“谁来做”的问题；
通过分享利益解决了团队“为什么做”的问题；
通过制定规则解决了团队“怎么做”的问题；
通过构建流程解决了团队“如何做得更快更好”的问题；
通过授放权力解决了“谁负责”的问题。

因此，华为的力量来自于组织整体，这是华为持续发展的动力所在。

有人问任正非，如果有一天他离任了，华为将会如何? 任正非自信地回答：华为的未来不用我想，我们下面的人就应该想得比较清楚。实际上，现在的华为不用任正非“下达指示”，更不用他亲力亲为，一切都在有条不紊地运行着，犹如河床上昼夜前行的水流一般。

任正非称这种状态为“静水潜流”。

从系统论角度看，任正非一直致力于将华为打造成一个“自组织系统”。这种系统具有两大核心功能，一是自动运行，二是自动进化。

任正非在《由必然王国到自然王国》中说道：“只有当一个企业的内、外发展规律真正被认识清楚，管理才能做到无为而治。”创立华为33年来，他一直殚精竭虑，筚路蓝缕，追寻并实践着这些规律。

在此过程中，不恋权、不贪财、不求名的秉性，不仅赋予他洞察真谛的一双慧眼，而且赋予他变革华为的巨大勇气！不经意间，任正非生动地诠释了很多人感到难以理解的一个成语——无欲则刚。

老子在《道德经》里说过一段话，翻译成白话文就是：最好的领导者，人们觉察不到他的存在。其次的领导者，人们亲近他、赞誉他。再次的领导者，人们畏惧他。最次的领导者，人们轻侮他。

无疑，任正非已臻于最高层面，这正是“无为而治”之化境！