来源：乔诺之声；作者：闻铭，21年华为工作经历，历任地区部战略MKT部长，业务集团战略MKT部长，华为核心作战流程变革小组组长

企业一创立就意味着将面临生存风险，当生存风险过去后，面临的就是发展风险。

在一个企业的发展阶段，其实最大的风险是未抓住市场机会、企业不发展。

当然，在发展的过程中，企业可能也会遇到各种其他意外，有些企业在这个过程中扛不住甚至会倒闭。

一句话，企业在发展过程中，会有生存、发展及意外死亡的风险。

但俗话说：富贵险中求。

面向公司未来的战略肯定会具有风险，但是所有成功的企业都是连滚带爬走过来的——不断发现问题、解决问题，时刻察觉到新问题，在解决问题中逐渐发展。

华为从创立到今天的30多年里，也是不断去遇到风险，解决风险，甚至利用风险，才能走到今天。

次次风险面前，华为是如何化险为夷，甚至把风险变成“垫脚石”的呢？请继续阅读。

认识企业常面临的5类风险

首先是宏观环境的风险。

这次疫情就是宏观环境给各个企业所带来的风险。

其次是行业变化带来的风险。

如果说过去社会发展相对比较快的话，那么面向未来，客户需求的变化和技术的进步将会越来越快。

在这个过程中，每个企业都会面临一个行业变化的风险，若跟不上行业变化趋势就会出局。

在华为成为通讯行业“老大”的过程中，其实面临的风险一直十分大，因为通讯行业的技术变化十分快。很多行业内的大企业都曾在技术变迁中跟不上，然后在几年之内就从行业中消失了。

所以，我们可以看到，如何抓住行业变化并能不断发展，这是一个很大的挑战。

第三类挑战就是客户风险。如果客户结构不合理，也可能造成企业倒闭。例如，如果公司历史上合同质量不佳，赔偿条款没有上限，导致与客户产生合同纠纷时，客户可能会要求巨额赔偿。

第四类风险是组织能力风险。

组织知道要去做这件事，但是一做就掉链子，导致很多环节无法跟上。如在本次武汉疫情中，可以看到国家部分组织能力其实也是不够的，比如物资储备和信息管理等方面都有问题。

再者还有第五类组织活力的风险。

当一个组织发展时间过长，就容易处于懈怠或平庸，而不是卓越或优秀的状态。那么如何持续激发组织活力是很多企业需要思考和管理的问题。

以上只是企业在发展过程中会遇到的部分风险例举。从中可以看到，企业发展一定会伴随着风险。

虽然风险是一个“概率事件”，但是企业在发展过程中不可能完全避免。如果完全避免风险，就意味着企业的整个战略规划势必非常谨慎，而这未必是一个优秀的战略。

风险面前，华为是怎么运作的呢？

风险案例一：
2002年华为的冬天

互联网经济在2001年开始出现崩溃，当时很多上市企业市值跌至高峰期的10%。很多企业投资大幅减少。当时华为在海外市场还未扩展，主要集中在国内市场。当时面临的情景是什么呢？
 
1.面临风险
 
第一，2002年华为收入下滑，这是华为30多年历史上唯一一次收入下滑。

第二，当时华为少数领导从公司辞职，并把产品和技术也带走，还反过来挖华为人员。这样导致了华为内部人心惶惶，整个骨干队伍面临崩溃的局面。      

第三，产品风险严峻，当时无线产品在国内开发出来后卖不出去，导致只有支出没有收入。
 
2.应对措施

这时候面临这些危机该怎么处理呢？当时华为公司做了以下几条：

第一，所有中高层领导降薪，但并非强制性命令，而是号召大家降薪，当时降了大概300人左右，每人降薪10%。

其实每人10%加起来不多，对公司整个财务指标改善贡献不大。但是为什么要去做这件事？主要是为了培养高层领导的危机意识。

在公司困难时，领导要和公司在一起。后续当公司业务好转时，申请降薪的领导又给他们进行了回调。这是当时采用的第一个办法。

第二，不裁员。华为历史上面对市场不好时，都采用这个策略。华为采用末位淘汰制度，不会因为业务不好就把一些好员工淘汰。在华为制定《基本法》时就制定了这条规定。

第三，采用小盒子产品应对本次危机。小盒子产品是形象比喻，指产品技术门槛不高，但市场需求量大，主要是为了活下来。

我们总说战略规划要面向主航道面向未来，但是战略规划还有一条就是保证公司能活下来。因为只有活下来才谈得上发展，战术是灵活的。

第四，卖了一家子公司后入账几亿美金，使得公司现金流有了保障。IBM总裁郭士纳退休后写了《谁说大象不能跳舞》这本书，当时他接手IBM时，IBM已经处于崩溃边缘，连续亏损且现金流不够。那么他当时是如何处理的呢？他把IBM房产进行售卖，凑到10几亿美金。

通过这个案例我想说在行情好时，把一些钱置办为资产，当面临危机时有东西可以售卖，产生现金流，因此我们需要有一个稳健保守的财务策略。在行情好的时候，很多盈利可以当成投资或者快速折旧。当出现危机时，可以降低折旧额产生利润率。

第五，严格的成本和费用管理。很多公司都会做这件事情。

第六，强调反向扩张。2002年整体收入下滑并采取措施后，到2003年站稳脚跟，华为公司开始面向海外扩展。因为当时国内市场无线产品卖不出去，整个产品线只有开支没有收入。

为什么当时做了如此大的决策，决定走向海外？因为经过分析，互联网的冬天到来后很多客户没有钱进行投资，对西方公司来说，这时候是个危机。

华为当时判断，这个时间点正是华为扩张的机会，因为客户没钱，华为基于中国进行研发制造，在成本上具有优势，这时候就进行反向扩张，加大国际市场投入。所以2003年大量往海外派人，经过了5年时间，促成了海外市场成功。

风险案例二：
区域日本代表处案例

这个案例的背景是2011年日本发生9级大地震，导致福岛核泄漏。
 
1.面临风险

第一，代表处员工人身安全。是否把员工撤回或关闭代表处都是很大的问题。

第二，客户怎么办？当时华为已经在日本卖出大量设备，地震后很多区域通讯中断。这时候第一责任人肯定是日本运营商，他们需要在地震中抢救网络。

所以这个巨大风险怎么办？日本地震发生后，中国总部很难去帮助日本代表处，只能靠日本代表处员工。
 
2.应对措施

当时日本代表处是如何进行应对？

第一，日本代表处逆着人流，进入地震中心抢救整个通讯设备，使网络迅速恢复，因此日本客户当时十分感谢华为。

第二，总部安排公司高层去日本慰问员工和客户。当时去日本的是公司CFO孟晚舟女士。在孟晚舟被加拿大拘押后，其实日本百姓还给她写了一封感谢信。

同时当时还发生了另外一件事，一位中层干部找借口不去日本，之后该干部就被公司免职。因此在危机时刻，考验的是员工和公司在一起的使命感和价值观。

为什么华为员工在危机时愿意逆着人流走，即使没有给予明确要求？其实能够做这一点是平时企业使命感的管理和整个价值观的管理。

对华为员工来说，他们要“以客户为中心”。这不是标语，而是对行为的要求，关键时刻必须和客户在一起。

对高层领导，除要求坚守“以客户为中心”的价值观外，还要求更多的使命感。

所以说价值观看起来似乎是虚无飘渺的东西，不能马上产生生产力，但是它无时无刻不在我们的工作中起作用，特别是在危机时刻。

风险案例三：
美国实体清单
 
1.面临风险

2019年美国对华为进行打击，其实这个案例大家都很清楚。

这次事件其实对华为来说是生死存亡的问题，比前面所说华为的冬天危机更大，因为是一个公司受超级大国的打压，是生死问题。

那么面临如此大的风险，我们来看看华为是如何进行应对的。
 
2.应对措施

第一，从“业务”上应对美国打压，通过法律起诉美国政府。

第二，利用舆论。任总2019年接受采访的文字就达到几百万字，就是通过舆论告诉全世界华为并非美国政府说的坏公司。

第三，打造铁拳。也就是提高自己竞争力，要做到在产品竞争力上遥遥领先。

我更想与大家分享的是下面两部分。任总本人在本次危机事件中能够想到的，不仅仅是应对危机，还能从危机中做其他事情。

主要两件事：

（1）产品聚焦

通过这次美国打压事件实现华为内部产品进一步的聚焦。

之前一直在战略上要求产品聚焦，但是很难做，因为公司最高层不可能清楚下面那么多产品，无法掌握产品投资分配。只能一层一层往下，但是往下走聚焦的能力在逐渐衰减，因为下面业务部门领导为了完成业绩都想多做一些产品。

面临美国打压，如果产品不能做到绝对领先，在未来无法生存。因此华为把边缘产品砍掉了，使人员和投资更密集，促使产品竞争力提高。
 
（2）队伍建设

借助本次危机开始整理内部队伍。

公司很多干部很长时间一直成功，没经历过挫折，导致奋斗精神已经退化，甚至一些能力平庸的员工或老员工，活力缺失、精神涣散，所以任总借助这次危机调整内部队伍建设和换血。

核心岗位不是最优秀的人而是平庸的人，这对公司来说是很大的损伤，因此让平庸者下台，让能力强的人上来，以面对美国打压。

我发现不仅仅是华为，其实各个成功的企业家都有这个素质，一直是正面看待各种事件，即使是面临危机时，也会找到一个危机事件里面的正面要素，并且利用正面要素去做一些事情。

好了，今天的分享先到这里，更多普适的企业风险场景及应对策略，且听日后分解。