同行起诉、经济危机、美国打压，解密华为打败“黑天鹅”背后的财经密码

作者：石军，10年华为财务管理经历；来源：乔诺之声(ID：geonol)

面对“黑天鹅”事件，不知道多少企业衰落了下去，直至死亡。但是追溯华为这些年的发展历程，发现其遭遇的“黑天鹅”事件不能说不多，但是在所有的“意外”面前，华为似乎总是能泰然自处，并且实现“逆袭”。

这背后究竟有什么原因呢？

本文将带你一窥华为次次打败“黑天鹅”背后的财经密码。

这些年华为遭遇的“黑天鹅“事件

华为历史上的“黑天鹅”事件——1997年干部大辞职——解决了干部管理问题，形成了干部能上能下的企业文化。

后来，华为又赶上“内部创业热”，培养了一系列自己的竞争对手。

2001年IT泡沫破裂，任正非写下著名的文章《华为的冬天》。
 
2003年，思科起诉华为侵犯知识产权。

后来，华为赶上了研发方向之争——要不要投入小灵通?

2006年则赶上美国次贷危机，全球经济形势下滑。

2012年华为转型成立了EBG和CBG，即企业业务和消费者业务。这一年，华为没有完成经营目标，从零起飞，重新出发。

到这儿再回看一下，华为2003年的年收入才315亿，2019年则已达到8500亿，估计拥有现金流2000~3000亿人民币。

2003年的华为和2019年的华为不可同日而语，所以当面临思科的极力打压，2003年的华为所面临的压力可想而知。

这就是为什么任正非说2019年并不是华为最困难的时候，因为华为现在的规模和资金储备，能够充分应对打压。

回顾华为的过去，可以发现它在发展过程中全面经历了政治、经济、法律、运营和战略等风险。

华为经历“黑天鹅”后的财务表现

根据1992~2019年度华为公开的收入数据，华为年均复合增长率达到了40%，从2010年开始至最近三年左右，年收入复合增长率也在18%左右。

过去这么多年，华为唯一一次收入下滑是在2002年“华为的冬天”。

只有碰上了美国次贷危机的2007年和转型期的2012、2013年这三年，年度收入增长低于10%。

其他所有年份年度收入增长均大于15%。

华为并没有因为黑天鹅频出而停止增长，反而增长得还不错。

华为成功的密码是什么，各人有各人的说法，其中最权威的说法还是来自任正非。

那么，任正非是如何回应华为增长秘诀的呢？

任正非：华为财经是公司持久增长的关键

2016年底，陈春花教授拜访任正非时，也提出了同样的问题，并写下了《围炉日话》一文。

在这篇文章中，任正非认为：华为财经是公司持久增长的关键。华为财经重新构建了公司的运行逻辑，使得华为公司在全球经济不济的当下能够逆势上扬。

任正非这句话指向的是华为预算管理机制。

那么，该如何理解这句话呢？

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

一个公司的资源是有限的，预算是一个工具，其重要职能就是把有限的资源用到需要的地方上，也就是优化资源配置。通俗来说，也就是“好刀要用到刀刃上”。

华为在预算中特别强调如何把资源投入到能够保证华为长久竞争力、长期增长的产品或市场上。所以，华为每年的预算需要体现今年的投入对于公司长期竞争力的帮助是什么。

但是我们知道，对长期竞争力的认识是建立在一定的假设基础上的，同时假设也是有一定风险的。

在华为，预算不仅仅是输出几张预算表格，还需要输出影响预算的重大风险和管理假设。重大风险和关键预算假设，也应该视为全面预算的有机组成部分。

举个例子，欧洲市场是华为主要的收入和利润来源，但是在欧元区签约基本上签约币种是欧元，而华为做预算用的是美金作为基准货币。

也就是说，把欧元转化为美金，中间有一个很重要的假设：欧元对美元的汇率是多少？

如果假设是1.1，到年底实际上是1.05。我们可以看出来年底预算不能完成，到底是欧洲地区的人员不努力，还是欧元汇率的变化导致了实际折成美金的收入数据有偏差。

因此，预算的重大风险和假设也应该是预算的有机组成部分。

预算过程中如何管理风险

华为在启动预算之初会输出预算白皮书，会从机会、增长、投入、回报、效率、风险这六个方面或者是六个要素来对预算提供方向性的指导意见，这个指导意见又来自于对战略意图的归纳和总结。
 
在实体清单事件下，大家可以想象华为面对的风险是什么。我给大家念一句话大家来感觉下：通过合作，自主开发、布局卡脖子的系统和部件，确保恶劣条件下的项目交付和业务稳定。

这个风险指导方针会让你联想到什么？

在这个方针指导下，华为手机鸿蒙操作系统，尤其是它的生态环境建设（HMS）被提上日程，战略投入30亿美金建设HMS生态链。同时增加了六千多研发人员，解决卡脖子部件和系统，这里边六千人仅仅是研发人员，并没有增加行政管理人员，同时这六千人不仅仅是针对鸿蒙操作系统的，还有其他卡脖子的部件和系统。

你会发现在这样的风险管理方针之下：“人”，六千人，而且只是研发人员；“财”，资金，也就是30亿美金；“事”，鸿蒙系统的生态建设都被提上日程。人财事集成，都是为了系统解决生存风险。

所以，从2019年开始，一个在华为一直“默默无闻”的管理流程走上了前台，那就是业务连续性管理。

这个流程是为了公司的业务能在恶劣情况下保持项目交付和业务稳定，这个流程涵盖了公司各个流程：销售环节，如跟客户增加黏性；研发领域，如何解决卡脖子的系统和部件；采购如何保证足够的库存；甚至我们财经资金怎么样保证资金银行的畅通都会涉及。

华为公司早就做好了这些流程，不是因为美国打击才有这个流程，这个流程一直存在，华为应对各种风险的流程和方法一直存在，绝对不是临时抱佛脚。

这个流程和制度的建立也是华为能够应对美国打压的一个很重要的因素。不管大家信不信，三年之后，现在只剩下两年了，华为一定会战胜美国的打压。
 
这里想再引出另外一个话题——战略投入，跟30亿美金相关。

我们知道，人性是自私的，想学好华为的预算管理就要理解这个大前提。

在短期奖金诱惑面前，很少有人主动去看公司的长远利益。

华为在预算中，通过集团战略投入的方式，将会影响长期利益的部分投入纳入到集团名下，不纳入各个作战部队的考核。这样兼顾了长期和短期的利益。

战略投入是集团来承担的，作战部队只需要关注短期奖金利益类指标就可以了。集团管战略投入，作战部队管当下短期的利益、指标，这样就达到均衡。
 
在预算编制过程中，怎么确保能够执行定下来的目标，需要讨论考核指标的设置如何确保每个业务人员主动关心涉及公司长期利益的事项。

设置考核指标牵引长短期利益平衡

1.在考核指标上，华为如何牵引业务人员关注风险和长期利益？

华为针对利润中心的考核分为三大类：多产粮食、增加土壤肥力和内外合规。

“增加土壤肥力和内外合规”跟长期增长和应对风险相关。

比如“增强客户关系与客户满意度”，就是为了跟客户建立长期利益同盟，当发生风险时客户仍然坚定不移地选择华为。

2019年，在美国政府极力打压之下，欧盟和英国政府均表态在5G领域愿意和华为合作。华为公司在欧洲长期经营了“土壤肥力”，所以即使在这样的严峻形势下，欧洲客户仍然会选择华为，确保了华为能够生存下去。
 
华为通过增加土壤肥力，跟客户建立长期利益同盟，同时通过内外合规的考核牵引，尽量减少各类“黑天鹅”事件。

比如欧洲数据保护条例，也是通过这样的考核牵引让欧洲每个员工理解欧盟GDPR的规范要求，并确保欧洲数据不出欧洲。

华为公司最终把长期利益和短期利益通过考核指标的牵引实现了融合，让业务人员主动去关注涉及公司长期利益和避免风险的各项事件。

2.指标设计好后，每年如何衡量经营结果？

华为针对一些战略投入，比如研发费用，有一个“节约不归己”的原则，规定每年研发投入不少于年度收入的10%。

如果你是一个经营管理的领导，发现今年利润很差，可能完不成利润目标，希望减少研发投入，确保利润目标的达成。华为针对这种情况有一个管理核算方案——“节约不归己”。

公司如果认为这个费用跟公司长期能力相关，即使发生了节约，在年度实际核算奖金的时候，预算该花多少就按多少来核算。

刚才的例子中，如果战略预算投入10亿，只花了9亿，在年底核算的时候仍然按照10亿的研发投入算利润。这样即使节约了1亿，年底算奖金并没有把这1亿的利润核算进去，下级经营主体也就不会因为这个节约而能提升自己的绩效。

所以说，华为考核指标设置的背后还有一个很严密的管理核算方案支撑这个指标的落地。
 
再举个关于战略投入的例子：

最近华为在美国提出了各种诉讼，内部定义为集团战略投入，因为涉及到华为整个集团利益，不仅仅是美国代表处。但是在发生费用的时候，可能由美国公司或者是美国代表处承担。

那么在年底考核的时候，这笔费用是由集团承担，需要把相关的诉讼费用从美国代表处的成本费用包里扣出来，剔除这些诉讼费用产生之后的利润，才是去评价美国代表处经营结果的利润数据。而不能把应该由集团战略承担的诉讼费用，来考核美国代表处。

这两个例子可以让大家理解华为管理核算方案怎么样支撑我们考核的意图或者是战略意图的落地。

管理核算方案是支撑预算落地的基础手段。评估各个部门的经营结果，管理核算方案就是支撑预算的“算”。过去是预而不算，有一个预算目标，但没有合理的数据，去衡量各个作战单元的考量结果，这个预算也是没有效的。