在我看来，72岁张瑞敏37年里在海尔所做的所有工作，都可以用20世纪和21世纪的分野，大抵分成前后两个看似“相反”实则“相承”的阶段：上世纪，心无旁骛将海尔产品推向全球市场——“创牌”；本世纪，心无旁骛将全球市场导入海尔组织——“创人”。而两个阶段，又都各凭所“稳”。
2021年11月5日，海尔集团创始人张瑞敏，平静宣布辞别一线，仅留有荣誉主席身份。
作为中国最具持续影响力的企业集团，作为中国最具持续影响力的企业家，作为中国最具持续影响力的企业传承之问——以上企、人、事，因“持续30年”而没有“之一”。这使得张瑞敏退居二线，立即轰动全国企业界——在全球能与之相比的，可能也就是当年GE传奇CEO杰克·韦尔奇交班。
本人72岁，事业37年。为什么是现在？以讲究数字复杂寓意的中国传统文化，很难解释这一时的这一退。但它就这么很朴素、很平静地发生了。而且发生也就发生了，随即过去。甚至没有任何仪式，只有一篇讲话，一篇和往年演讲调性并无明显差别的讲话——谈未来，谈组织，谈变革，不回顾，不感慨，不抒情。这就是张瑞敏。
尽管，他用持续不辍的37年，已改变了他所能改变的一切，并且这些改变还将继续自我改变下去。从某种意义上，很像乔治·华盛顿。
您会如何评价这位72岁的＂老兵＂？
一千个“张瑞敏”
使这一退无法用中国传统文化解释的另一个原因，是张瑞敏本人深谙中国传统文化。
那我们就回到中国传统文化。在如今，当终于可以为“一直向前”的张瑞敏做一个驻足总结时——如果只用一个汉字，来概括“我们眼中”的张瑞敏，您会用哪个字？
这很难。但值得。
我预估不少了解张瑞敏的朋友，会想到“变”、“创”。于是我又广而问之，不少与张瑞敏或近或远的官产学各界朋友纷纷慨然相告。
他们还想到了：
“神”、“牛”、“圣”、“师”、“高”、“智”、“睿”、“道”、“德”、“儒”、“敏”、“博”、“思”、“悟”、“谋”、“探”、“求”、“闯”、“执”、“定”、“憨”、“魄”、 “透”、“砸”、“破”、“韧”、“实”、“进”、“远”、“生”、“人”、“水”、“正”、“张”字。
——对以上所有提炼，我由衷叹服大家的独到洞察，进而愈加叹服张瑞敏的卓然成就。但颇为惊讶的是，各界用字居然集中度极低，很少有重复，而即便重复的（如“实”、“睿”、“智”、“韧”、“水”、“正”），如划正字甚至都划不完一个字。可见一千个读者眼中，果然有一千个哈姆雷特。张瑞敏是如此之丰富、立体、生动，由此可知。
我也一样。我所想到的，是另一个字：“稳”。
这个字，或许会出乎所有朋友甚至包括张瑞敏本人意料——看起来，“稳”和他，和他做的事，应该全然相反，至少全无关系——但又或许，大有关系。
在我看来，张瑞敏37年在海尔所做的所有工作，都可以用20世纪和21世纪的分野，大抵分成前后两个看似“相反”实则“相承”的阶段。而两个阶段，又都各凭所“稳”。
20世纪：张瑞敏心无旁骛将海尔产品推向全球市场——“创牌”
在我看来，上世纪最后16年的海尔“创牌”，是由几个“稳”字连缀积累出来的。
20世纪最后20年，是中国发展最快、改变最大的20年，超过本世纪前20年。1980年之前和之后的天壤之别，所带来的震撼、希望乃至焦虑，远超过21世纪加入WTO前后。那时，我们刚刚打开国门，睁眼一看，差距太大，国力太弱，人民太穷，举国立即感受到了前所未有的驱动力和紧迫感。于是，“赶上去”成为了举国共识，“学习”、“速度”和“胆略”，成为了实现追赶的核心要素。
海尔就是在那个背景下从无到有、从小到大的。但是，张瑞敏和很多那个时代开始做企业的经营者（也许还不能叫企业家）不一样的是，他在那个年代紧紧抓住的，却是比单纯的“快”更内在也更重要的一串发展要素，他走得比很多那个时代的企业/经营者，都要“稳”。
所有后来伟大的事业，往往当初都有一个朴素的起点。
稳局面
众所周知，张瑞敏的事业起点，是从1984年规定“禁止在车间大小便”开始的。当时“青岛电冰箱总厂”人心涣散，资金紧张，已然风雨飘摇。张瑞敏作为新任厂长，两手空空，但他必须扭转危局。
于是，敢立于危墙之下的张瑞敏，对内定下了最基本而最朴素的管理制度，对外搏出了传说中的向大队拼酒借钱。这一庄一狂，看似都不上台面，更无法与他后来的时代创新相提并论，但恰恰是这些为了生存最务实的果敢，“稳”住了企业局面，使得海尔有了未来的一切可能。
所有的加速起飞，都是从“稳”开始。
那时，“批文”是最值钱的，也能稳住局面，但却是最靠不住的。而海尔在起点这一“稳”，张瑞敏选择的是最靠得住的“管理”，进而也稳定贯穿其后37年。
砸冰箱，本质上就是砸掉＂不稳定＂。
稳质量
比“严禁大小便”更广为人知的，是仅随后一年就发生的“砸冰箱”。
在妥妥的卖方市场时代，在产能就意味着钱，在企业还远谈不上不差钱时，张瑞敏却选择了看似不必自我较劲的“质量”。海尔自己的总结是：大锤“砸醒”了海尔人的质量意识。
确实如此。但我们有没有想过：作为企业，什么叫做真正的质量？是不是只要能做出合格乃至优秀的产品，就叫有质量？不对，真正的质量，是说能够“稳定”地批量生产出合标准、高规格的产品。当时砸冰箱，是砸掉了76台不合格的冰箱，可见那一批次的其他冰箱是合格的。也就是说，那时“前海尔”的质量问题，不是“做不出”，而是“做不稳”，背后是员工不把“稳定”地生产“稳定”的质量当回事。
时至今日，“中国制造”的基础瓶颈，不只是某些高精产品“做不出来”，而是无法“稳定地做出来”。稳定性，意味着质量，意味着交付，还意味着成本，不仅涉及到技术，还涉及到工艺，以及管理，因而始终是我们成为“制造强国”的一道鬼门关。
当年张瑞敏砸冰箱，砸出来的正是“稳定”的产品品质，和“稳定”的产品质量观。
1988年，“前海尔”以最高分获得了全国冰箱评比首枚质量金牌；1990年在“海尔集团”诞生前一年，又获得了“国家质量管理奖”——通过“稳质量”， 海尔就此“稳”住了自己的行业强者地位。
张瑞敏用＂稳质量＂，稳住了海尔发展的根基。
稳服务
经过10年举国追赶，进入1990年代后，日用产品严重短缺基本就成回忆了。
这时企业比拼的除了更加稳定的产能和性能，在日趋同质化下，还需要进一步延伸到生产车间之外。最直接的，就是客户服务。放下大锤的张瑞敏，在成立海尔集团的同时，在国内最早洞察到了这一点。
于是，在以往“省优部优国优”、“质量的保证”已然落俗后，海尔率先打出了“真诚到永远”，进而海尔的标签也从刚硬的大锤，变成了可爱的卡通。
其实提出服务并不难，难的是落实服务。所谓行胜于知。
为此，张瑞敏进一步发扬了他从“严禁大小便”就表现出来的捕捉关键细节的卓然能力，率先让所有上门服务人员统一穿上了鞋套。一个不起眼的鞋套，却让中国消费者第一次感到了自己被尊重。
在脚下细微处有了变化后，张瑞敏又从空中出了大手笔：在一个超级炎热的暑期，在空调已全国脱销，安装已四处断档时，海尔居然奢侈地用飞机空运空调安装工，来满足全国用户的消暑需求——和砸冰箱砸质量一样：在看似不必要时的追求，才是真实的价值追求。这件事给当年尚未坐过飞机的我，留下了极为深刻的印象，也是我对海尔的最初印象。同时，这也给全国消费者对于“海尔服务”留下了深刻的印象，成为了“真诚到永远”的生动注解。至今，很多消费者一提海尔，首先想到的还是“服务好”。
家父倾情向企业家们介绍海尔开创的服务精神。
口号永远飘在天上，只有切实且持续地落实，才会“稳稳”扎进人心里。
稳品牌
这真是一件很难的事。创牌已很不容易，而把创出来的品牌再“稳”进用户心智，更是难上加难。过去30年，中国企业界有多少流星划空而过？有多少行星面目全非？又有几家历经时间考验后，始终如恒星般持续燃烧，凝聚星系，并孕育生命？
当接近跨世纪时，海尔已然在国内市场通过质量、服务以及文创，稳住了自己的行业地位和市场形象后，张瑞敏依然认为海尔在三个层面上还要继续开拓：
一是将海尔的服务品牌，从售后推向研发，从维修推向创造，从标准化推向个性化。标志理念，是张瑞敏那句著名的“没有淡季产品，只有淡季思维”；标志落地，就是后来广为传颂的“地瓜洗衣机”。一款专为农村非主流需求定制的产品，也许只是一个个案，但它却开启了中国消费者对于自身需求、中国企业界对于满足需求的全新认知。
只有企业的“真诚”，是基于满足用户需求，深入到用户内心了，企业的品牌才算是“稳”住了。
那个年代，VCD产业的爆火和迅速爆衰曾引起热议。我想不只因为中国VCD厂家没有核心技术，也和整个行业都没有“用户-需求-服务-创新”的核心理念有关。没有，就注定“稳不住”。
二是将海尔的管理品牌，从卖场推向业界。标志是“休克鱼”理论的提出与实践。当市场告别短缺、产能出现过剩、外资咄咄逼人，重组并购就必然出现。张瑞敏的独特，在于他不仅关注并购本身，还同时思考用什么工具来统领和成功实现并购。为此，他率先提出了：以海尔的企业文化，而非资本或业务，作为并购先导，重新激活那些“休克鱼”企业。这是领先于时代的。
从此，海尔率先在企业界打响了自己的B端管理品牌。至今业所共知：海尔的管理强——这与韦尔奇治下的GE如出一辙：最重要的不是GE生产什么产品获取了利润，而是GE输出了什么管理引领了时代。这一点，海尔一直延续到今天，不断在发扬光大。
1998年，张瑞敏成为首个登上哈佛讲坛的中国企业家。
三是将海尔的企业品牌，从国内推向全球，并站稳脚跟。从90年代末延续到21世纪初，海尔共有三个标志性事件：第一个是最晚发生的，海尔2003年在日本东京银座，开创性树立了巨幅广告牌，彰显了中国企业的品牌自信，至今稳如泰山，成为中国赴日游客必去的打卡地。第二个是中国游客也都想去但没机会去、中国企业则想都不敢想的地方，张瑞敏居然早在1998年就去成了，那就是率先代表中国企业的管理创新，登上了哈佛讲台。第三个是中国游客肯定都不会去、中国企业敢想但却不敢去的地方，张瑞敏带着海尔也去了，那就是1999年到美国南卡州办厂。生来带有些许德国基因的海尔（起初曾与德国利勃海尔合资），通过先后在最具代表性的西方精英端、产业端、消费端开疆拓土、站稳脚跟，就此开启了海尔品牌国际化，进而为后来的海尔资源国际化，做了铺垫。
2003年日本东京，海尔的霓虹灯广告亮相银座。
在银座竖广告，大众举目称奇；在哈佛谈管理，业界交口称赞；但在美国开工厂，却各方争议极大。
对此，张瑞敏曾用反问回击质疑：“你们只考虑了走出去的风险，但有没有考虑不走出去的风险？”在中国尚未加入WTO时，这一发问是极富前瞻性的。关键是张瑞敏已看到了企业基于时代趋势所面临的巨大战略风险。
具有时代风险意识的战术激进，有时反而是一种能经受时代考验的战略稳健。这是一种辩证。
当20世纪已然走完时，张瑞敏做到了：在消费端，海尔“有服务”；在产业端，海尔“有管理”；在精英端，海尔“有特色”。海尔由此“稳居”中国企业的最前列。
以上这一切成就，张瑞敏将其归因于他1997年首次参加“中外管理官产学恳谈会”时所提出的一句话：“没有思路，就没有出路！”——这成为他自己和外界一致认为他最具提纲挈领的“变革者宣言”，成就了他不只是一位企业家，而且是一位思想家，一位“管理创新思想家”。
张瑞敏在1997年首次参加“中外管理官产学恳谈会”时提出：“没有思路，就没有出路！”
21世纪：张瑞敏心无旁骛将全球市场导入海尔组织——“创人”
创新思想，从来不是一根单向直线。
本世纪这21年，在我看来，海尔走了和20世纪16年看似“相反”的道路。20世纪，张瑞敏的“管理创新路径”是由内而外，从无到有；而进入21世纪，他开始反过来，“管理创新路径”是由外向内，并把内外融为一体，从有到变。
无疑，比起20世纪的砸冰箱、砸市场，21世纪的砸组织，是更冒险、更关键也更艰难的剧变。而张瑞敏这一更大胆的管理创新，在我看来主要也是靠几个“稳”字成功扛过来，并创出来的。
稳远见
进入21世纪后，张瑞敏马上意识到即将长久改变世界的，不是WTO的冲击，不是911的混乱，而是互联网的崛起。
张瑞敏与我对话中，每每以＂在互联网时代＂作为前提。
在本世纪我有幸和张瑞敏的对话中，对我提出的每一个问题，他几乎都是以“在互联网的时代”作为前缀开始的。而更难能可贵，或说张瑞敏比马云的洞察更为深刻的地方在于，他已意识到了：互联网彻底改变世界的，不只是C端消费习惯，更在于B端组织模式。
这是很了不起的。毕竟即便是在互联网的“老家”美国，主流关注额热炒的也是消费互联网，马云、张朝阳、刘强东、周鸿祎们机敏地“拷贝”了几乎美国所有的消费互联网模式，可谓是顺应时代——但不是引领时代。
引领时代，需要在还未发生、也没人认为会发生时，就明确判断出必然将要发生。而那时张瑞敏就意识到了，真正引领时代的，将迟早发生在组织层面，而非仅仅终端层面——要知道，到了2021年，终端为王，流量至上，带货直播，仍然换汤不换药地大有市场。
“远望方觉风浪小，凌空乃知海波平。”高瞻远瞩，心平气和，稳如泰山。这是我最喜欢的一副对联。张瑞敏在这次互联网变革当中因为早早看到了“远方的后天”，也展现出了这种高度与气度。
我们不敢干，或干不定，往往是因为其实没看清，心里没底；我们干得急，或干不稳，往往是因为只看今天，至多明天。而张瑞敏，已看清楚了后天，那就坚持干——哪怕明天依然迷雾重重。
于是，张瑞敏在本世纪初，就开始了一场在外界看来非常激进、难以理解且无法祝福的重大组织再造——当时叫“市场链”（“人单合一”的雏形）。那时，张瑞敏预见到了互联网带来的最大变化，不是电商或网红，而是市场需求及其变化的高度不确定性。为此，只有整个企业都能够对市场的变化，以最快的速度做出响应，才能不被时代所淘汰。而这个全新的时代所需要的全新速度，又必须要创新出一种全新的组织运营模式来保障。这个组织运营的全新模式，就是要将市场逻辑冲破企业围墙导入到企业内部来。通俗说就是：“人人都成CEO”。
对此，家父、中外管理创始人杨沛霆教授，当时就果敢且率先做出了如下判断：“海尔这次组织变革，将是自福特的大规模流水线生产、丰田的柔性定制化生产之后，人类第三次重大生产方式革命！”
中外管理创始人杨沛霆、张瑞敏、稻盛和夫在第18届“中外管理官产学恳谈会”上交流组织变革。
经过不断迭代完善，到了2005年，张瑞敏的思路日渐成熟，正式提出了“人单合一”。那时商界和学界普遍听不懂。但5年后，陆续“默默”地都懂了。
到2021年，消费互联网已疲态尽显：没有多少消费者还关心“双11”的流水额；“顶流带货”，对企业更多属于饮鸩止渴。而张瑞敏看准的工业互联网，以及配套的组织生态化，才刚刚开始。
看准了长远未来，鼻息与步态自然更稳。
稳变革
关于海尔在本世纪的“人单合一”组织变革历程，大家都很熟悉，我不再赘述。但值得强调的是，我认为：在一个剧变乃至颠覆的时代，企业决定做变革，包括颠覆性的变革，还并不是最难的。最难的是：颠覆性变革在坚决推进、百折不回的同时，企业的基本盘，包括组织、业务、业绩，如何还能保持基本“稳定”？这20年，恨不能人人都在喊变革、天天打枪不瞄准，但很少有人讨论并且做到：该变要变的同时，还能该稳能稳！
很多人都知道张瑞敏办公室里常年有一幅巨轮沉没的画像。这说明他时刻在考虑，如何避免海尔这艘已然越来越庞大的巨轮，出现泰坦尼克号式瞬间倾覆。
而这，首先一方面，就要杜绝惰性带来的风险。
为此，思想上永远不能自我满足，不能故步自封，要始终锐意进取，要始终创业创新，为此张瑞敏始终强调“如履薄冰，如临深渊”，后来还不足以表达心境，干脆自己直接创造了一个新词，叫：“自以为非”。并在反复锤炼后，把这一点作为了海尔文化的核心灵魂。
2009年张瑞敏应中外管理之邀与稻盛和夫高峰对话时阐释企业家做决策时的心态。
同时另一方面，还要规避变革带来的风险。
张瑞敏自己和海尔高层公开承认，如果海尔这次前无古人的组织变革失败了，其风险就是一个“好好的海尔”就此解体，“变没了”。于是，自讨“高原缺氧”之苦的张瑞敏，会用“自杀”与“他杀”来描述海尔的处境与选择，进而决绝。
其实，人生只要看到了真正的风险，就很有可能规避风险的发生。
为此，张瑞敏决心实现：“让飞机在飞行中换引擎”。飞行是常态和功能，换引擎是常规和保障，而在飞行中换引擎，一方面看起来是最不可思议的冒险，但另一方面反而说明了张瑞敏始终在进行系统思考：如何在保障组织运行安全之下，实现根本和彻底的组织变革。
为此，海尔把“人单合一”变革的推进办法，比喻为“扭秧歌”。也就是，在没有老师，没有路标，没有氧气，当然也没有对手之下，不是认准一条荆棘路就“大步流星”走到黑，而是“前进两步不妨后退一步，晃着向前走”，即用最柔软的身段，来保护最决绝的步伐。
真正的变革，都不是令旗一举、手起刀落，而是一周一周、一步一步“扭”出来的。本世纪以来海尔每周六铁定的变革推进会，张瑞敏必亲自参加。所以，各种社交应酬圈子场合，我们都看不到他的身影。
那么，张瑞敏的“稳变革”，除了“扭秧歌”的过程方法论，有没有围绕决策的方法论？当然有。早在“人单合一”还处于“市场链”萌芽阶段的2003年，张瑞敏就曾平缓而明确地对家父说道：“企业变革决策的成败，往往要看决策后的决策怎样。变革失败往往是后续决策出了问题。”也就是说，重大决策后的“二次决策”，才是变革稳健进而成功的关键。本质，就是要系统思考，要系统决策。
海尔组织活化的直接结果，便是坚决去除科层制传统组织下必然出现的大批“隔热干部”。这也就意味着海尔员工规模的大幅缩减：原来8万多名员工在几年里做到了腰斩。但这不是裁员，进而推向社会，更没有出现群体事件，而是通过内部创业机制，将大批中层从“在册”变为“在线”，孵化或转化成在海尔平台型组织上的“小微创客”。海尔自身，10年里也从科层型组织，逐渐“扭”成为平台型组织，再进化为网络化组织和生态型组织。
相比发动变革，“稳变革”才是最考验管理者睿智与韧性的。张瑞敏做到了。
家父在本世纪初就认定海尔开创了福特、丰田之后的人类第三次生产方式的革命。
稳跨界
张瑞敏对于自己创造的“人单合一”模式，有一个生动的功能比喻，叫做“沙拉酱”。不管什么国别文化，不管什么行业特征，只要浇上“人单合一”的“沙拉酱”，就都是海尔牌“沙拉”。
跨国并购，始终是中国企业在21世纪头10年的伤痛。
从TCL、明基到联想、南汽，基本上都是看似天赐良机，实则证明得不偿失，甚至苦不堪言。而跨国并购中的跨文化整合，又尤其是令所有人头疼不已甚至绝望畏惧的事。即便是本世纪初的惠普并购康柏，同国别且同行业，整合都非常艰难，更别说中国企业的“蛇吞象”了。问题出在哪里？在于并购成立的基础，当然是资本，但是并购成功的关键，却主要不再是资本。然而要命的是，那时中国企业走出国门，之前手里只拎着货，现在手里只提着钱。“人家自家好多年都一直搞不定的事，你一个外人跑去马上就能搞定吗？”已然成为世界玻璃大王的福耀曹德旺，对此至今谨小慎微。
而21世纪走完第一个10年后，张瑞敏手端着用10年实践已调好配方的“沙拉酱”，决心用自己全球独创的“管理”，对着自己看准的国际级“休克鱼”，浇上去。然后一起“扭扭秧歌”，试试看。
从亚洲的三洋白电、大洋洲的斐雪派克，到北美洲的GE家电，张瑞敏又用了10年先后做了三场文化背景截然不同的“人单合一”跨国版试验。结果这三盘“人单合一沙拉酱”都取得了可验证的成功。而成功，表现在于团队稳中有凝，管理稳中有合，业绩稳中有升，活力稳中有振。
在这三场海外并购中，张瑞敏和海尔团队将坚决与稳健，将矢志不渝与因地制宜，演绎到了极致。我在2013年曾有幸亲赴泰国、日本，现场感受到了海尔在整合三洋白电过程中所经历的风风雨雨（参见2013年《中外管理》第4期封面文章《海尔亚洲造》）。从对更关注集体的日本人讲“谁团结谁”，到跟爱突出个人的美国人讲“谁领导谁”——而他们都曾是海尔的老师，骨子里都流着高傲的血，甚至一度要收购海尔——张瑞敏面对东西方两种极致而优秀的文明，没有后来居上、反戈一击的快意，而是自信从容地浇灌和搅拌着自己的“人单合一沙拉酱”，与各方耐心追求价值观与机制行为上的最大公约数。
于是这三家，组织没有大裁员，高管没有大流失，业绩没有大震荡，品牌没有大缩水，以致媒体没有大新闻——这一稳，是本世纪初的中国企业在海外并购中遥不可及的。
作为跨国整合，作为创新实验，没有什么比实现了稳中推进，进而落地生根，更值得称道。
稳业绩
过去一段时间，一些朋友一直质疑海尔的营收规模、股价市值、技术创新似乎都不是业界最拔尖的，张瑞敏在过去15年里也很少成为风口人物，一度有人误以为自甘寂寞的海尔已成“昨天”。但只有了解海尔的朋友才明白，当海尔在埋头做且持续做这么前无古人、旁无参照的重大变革时，还能持续实现稳中有升的总体业绩，才是真正了不起的。海尔在内部自己折腾自己，但是海尔在外部实现了稳健如初。业绩稳健，留给了组织变革更大的空间和更多的时间。
特别是，当退潮时，看谁还穿着泳裤。
2005年10月张瑞敏代表海尔在“中外管理官产学恳谈会”上领取＂管理杰出贡献奖＂，袒露刚＂满月＂的＂人单合一＂模式初心。
从最直观的层面看：2021年上半年，刚经历新冠疫情考验的海尔，在“人单合一”机制的激发下，取得了非常亮眼的经营业绩：集团旗下的“海尔智家”，稳定在千亿规模之上，营收相对疫情前的2019年有22.7%的增长，净利润同比有35.5%的增长，现金流更有132.6%的增长。其中，美洲市场与2020年同比提升20%，践行“人单合一”的GE家电，更是美国市场唯一逆势增长的主流家电品牌。此外，海尔在欧洲市场提升35%，南亚市场提升45%，东南亚市场提升24%，澳洲市场提升39%。
从更高远的层面看：2020年海尔位居全球大型家用电器品牌零售量第一，并已蝉联该冠军12年，看样子还将继续蝉联下去；2021年海尔品牌价值达3728.09亿，更是连续20年稳居中国品牌价值榜首。
从更落地的层面看：目前海尔孵化的创客已达90000多个，小微公司4000多家，已经进入A轮及以上融资的有183家，即将和已经IPO上市的共有22家——在海尔平台上创业远比市场上创业高得多的成活率，不只是海尔作为集团转型的成功，更是企业社会责任的体现。
从更内在的层面看：海尔最高层的传承，张瑞敏用了长达20年来耐心“赛马”。这期间，他从不明确回答“接班人”问题，但他心目中一直在打造一个“自涌现”接班人的机制，一步一步筛选，一步一步历练，一步一步成熟。于是在2021年11月，当亲历了所有海尔变革、承载了全部海尔变革基因的周云杰正式接班、梁海山继续搭档（早在10年前，我就认为“最卓越的领导，不是一个最聪颖的天才，而是一对最匹配的搭档”）揭晓时，业界竟连一点涟漪都没有——太顺理成章了。这是连以传承闻名的GE，都做不到的。
这，就叫“飞行中换引擎”。
在张瑞敏的实践中，组织做变革换引擎，应始终保持一种动态的稳健。
稳引擎
稳变革，还包括稳变革本身。也就是变革虽然产生了新引擎，也用大约15年顺利换上去了，但更换引擎不是物理性地一劳永逸，而是要在未来具备稳定地产出、演进和复制、繁衍的生物性功能。这才是张瑞敏心目中所想的终点。
张瑞敏推行变革的目的，不是为了变革的热闹而变革，也不再是当年的斜坡推球，一松手就会灭顶之祸，而是为了避免传统组织必然出现的“自僵化”，能够实现“自涌现”、“自驱动”、“自适应”、“自进化”、“自裂变”，也就是形成基于生态链小微群的“生态型组织”。
大自然虽然每天都在生生死死，虽然不可避免横遭天灾，但是大自然的生态系统，始终都是平衡稳定、和谐共生的，而并不依托任何一山一水一植一兽的起落兴衰。
与此同时，古生物学上有一个著名命题：鸟类是不是从恐龙变来的？逻辑学上也有一个著名难题：是先有鸡，还是先有（鸡）蛋？第一个命题已然有解：鸟类就是从恐龙进化来的。于是，一个纠结的逻辑学难题便成了一个简单的科学命题：是有一只恐龙先进化成第一只鸟，再产出了第一只鸟蛋？还是一只恐龙先产下了第一只鸟蛋，再孵化出了第一只鸟？很显然，答案是第二个。因为真正的基因变异——而不仅仅是基因复制，应该是发生在生殖繁衍中的。
张瑞敏通过“人单合一”所孵出的小微创客链群，正是通过生态“繁衍”来创造物种“变异”。而这一创造，无需上帝的鞭子和女娲的纤手，而是如同生物进化一样，都是适应环境而自我发生的。
于是，生态圈本身的内在机制，就比任何一个物种（包括人类）都要重要。
好比乔治·华盛顿，留下的不是个人的丰碑，不是瞬间的巅峰，而是一个伟大的机制。张瑞敏所期望的海尔，也是如此。
可以说，张瑞敏追求的“自以为非”是“心态”，张瑞敏期待的“创业创新”是“状态”，而张瑞敏创造的“人单合一”就是“生态”。
到2021年，海尔生态圈里除了“海尔”，已形成了高端品牌（如卡萨帝）、场景品牌（如三翼鸟）、生态品牌三大品牌军阵，而其中生态品牌又已形成卡奥斯、日日顺、海创汇等7大生态链群品牌。一切初具模样。
到这时，张瑞敏才微笑着放心了：接下来，看你们的，并相信你们。
稳人性
72岁的张瑞敏退出一线。但这不是画个人句号的时候，而是画关于人的叹号。
在海尔创业30年时，张瑞敏基于自身实践和观察，曾做过一次非常带有哲学意味和高度的总结：“企业即人，管理即借力”。
企业意味着什么？从传统的角度，意味着至少要有钱（能开办），要有财务（能算账），要有设备（能生产），要有产品（能交易），要有渠道（能销货），要有模式（能赚钱），要有战略（能发展）。但是，张瑞敏看到的是能驱动且能持续驱动以上所有这一切要素的引擎——那就是“人”。
这有什么独到的吗？谁不知道做企业需要人？当前企业家又有哪个不在为人而头疼？但是，我们又是怎样理解“人”的？福特曾说过一句很刻薄但很现实的话：“本来我只希望雇佣一双手，却不得不雇佣一个人。”可见，在大工业流水线时代，人的存在只是机器不得已的补充，人其实是“物化”的——有时我们有些老板对自己的高管，怕也多少还是这样看。把人当手用，自然缺人用。
但在互联网、物联网和人工智能出现后，“无人化”开始兴起，同时也带来了大量的社会焦虑。其本质是，如果你对“人”的理解还停留在福特时代，那么只有一双手的人，在未来确实是没有出路；只有一双双“手”的企业，怕在未来也没有出路。但本质在于“人”之所以为“人”，并不是因为一双手，而是因为人所独有的“创造性”和“关爱心”。所以，越是“无人化”时代，作为“人”，反而越是重要。
青岛海尔工业园的董事局大楼中，有一棵榕树被张瑞敏赋予了“独木成林，大方无隅”的寓意。
对于“人”，张瑞敏正是看到了其“创造性”的独特性和无限性。一个组织的创造性，决定于组织里每个人的创造性激发。因此企业的核心使命，不再是“稳定”地创造“产品”，而是“稳定”地创造具有创造性的“人”。
而一个企业能够“稳定”地创造出有创造性的人，恰恰不是依靠某个人（比如天才或圣人），而是靠能“稳定”地激发人性创造性的一套机制。
这套机制，又首先来自设计者对于人性深层次的洞察。世事无常，沧海桑田，但人性却是这世间最具有普适性和稳定性的。因此基于激发人创造性为目的的“人单合一”，才可能成为百试不爽的“沙拉酱”。
但人性，不只有创造性，不只有关爱心。人性里的破坏性，有时甚至超过兽性。
比如：赌性。
赌性，是人类所特有的，且恰恰在中国的土壤很肥沃——很不幸，全球赌场里往往同胞是最多的，又特别是在中国市场化企业家群体里。他们在生活中的赌场里豪赌，也逐渐把企业和事业也当作了“赌场”。事实上，过去40年中国企业界的诸多“传奇人物”，靠“赌”（所谓“押准了时代机会”）而赢的大有人在。以至于直到今天，“爱赌才会赢”依然被一些刚赌赢的“风口企业家”蒙眼信奉。但是，因赌而输的企业家，更是大有人在——甚至说前述因赌而赢、一时风光的企业家，几乎最终都因赌而输，甚至身败名裂、倾家荡产。
因此，追求个人善始善终、企业活力长青的张瑞敏，非常警惕人性中的“赌性”。
他从不羡慕因赌而一时成为“成功的企业”，而追求企业能够持续激发创造性，获得持续成功，成为“时代的企业”。为此，企业就必须戒除“某个人的赌性”。所有个人，不管看起来多么英明，或英明得多么久，最终都是靠不住的，并往往因为最终个人太过英明，而将组织与个人陷于万劫不复。
而基于“人单合一”，将海尔变成了“无需”张瑞敏来“英明”、无需来“赌”的“生态化组织”，则是基于人性洞察、戒除赌性风险的切实机制保障。
张瑞敏要创造一种无需自己去＂英明决策＂的能自决策、自进化的组织生态系统。
可以说，张瑞敏所要终极创造的，是一套能够“稳定”地激发和输出“人性中的创造性”却又不依赖于任何个人“创造性”的组织运转体系。
“稳变革”就势必要“稳引擎”，而“稳引擎”正是基于“稳人性”。
于是，张瑞敏在退居二线演讲的最后，以一种“童心”，引用了一句名言：“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”。
本质上，人世间一切“价值”，都是基于“可持续”，并受之检验。
于是我们再看，在哪一年，到哪一岁，因哪一事而退，就不那么重要了。
这就是我眼中“十拿十稳”的张瑞敏。
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