春天一到，憋了一冬天的年轻人们又开始“打野”了。

不愿意在景区人挤人的中国人，返璞归真把挖野菜捧成了清明踏青必玩项目——路边、河边、绿化带、荒草地……

有网友拍到，就连张艺谋在清明假期也拎着塑料袋，跑到公园挖野菜。

只要有绿芽的地方，就是“挖野菜大军”的新菜园。

不过，除了现实中的菜园，你可能很难想象在餐饮界也有个“菜园”，这几年闷声干大事，赚钱能力让同行集体眼红：小菜园。

最近，小菜园发布了2025年年度报告，营收53.45亿元，年内利润达7.15亿元，同比增长23.2%。

到底多赚钱呢？年报还公布了，光公司董事薪酬合计约695.2万元，跟2024年的316.9万元比，直接翻了个倍。

小菜园的战绩可查。短短12年的时间，开出800家直营门店——而目前为止，国内正餐品牌除绿茶餐厅以外，开店数量超过600家的只有小菜园。

爱它的人称之为“餐饮界的拼多多”，但在社交平台上，小菜园到底是不是预制菜也成了争议最大的焦点。

这个被称为“中餐萨莉亚”的小菜园，到底靠什么在正餐赛道躺赢？

穷到拉板车的创始人，竟然干出了百亿市值

先说结论，中餐正餐可能是餐饮行业里“最难干的活”，没有之一。

就在今年年初，主打上海本帮菜的上海小南国在上海全部门店在毫无预告的情况下停业，总部人去楼空；前几天，已经开业25年、堪称北京亚运村川菜酒楼标杆的眉州东坡酒楼，也撑不住退场了。

仅仅2025年上半年，就有161万家餐饮店的黯然退场，相当于每天有超8800家门店关闭，平均每分钟就有6家餐饮老板告别赛场。

而据行业数据显示，国内正餐品牌的平均存活周期不足3年，连锁化率不足10%。

能开出500家店的品牌，更是凤毛麟角。

快餐赛道主打性价比和效率，西餐能靠漂亮饭搞定年轻人，唯独中产正餐赛道，既要兼顾家常菜的口感，又要控制连锁化的成本。

干正餐，就是在“好吃”和“赚钱”之间走钢丝，稍微没平衡好，就可能车毁人亡。

而小菜园逆天改命的起点，都源于创始人汪书高的一段“草根逆袭史”。

汪书高出生在安徽铜陵的一个普通农村，由于家境贫寒，汪书高很早就辍学在家，刚成年就离开家来到江苏打工。

没有学历，只能出苦力，靠卖力气拉板车为生，一干就是整整十年。

1997年，汪书高终于一只脚踏进了未来改变自己命运的门槛，它开始在小餐馆当学徒，从刷碗、切菜、打杂做起，又这么干了五年。

2005年，汪书高拿着东拼西凑的一万多块钱，在铜陵开了人生中的第一个饭馆。

后来一步步发展壮大，最终成长为铜陵餐饮业的知名品牌——和谐大酒店。到了2011年，和谐大酒店在铜陵已拥有10家分店，成为了当地家喻户晓的金字招牌。

不过小菜园的诞生，不是因为做大做强，恰恰是现实给了汪书高一记耳光。

汪书高来到南京，开了一家1700平米的大酒楼，他甚至租了四套房子给员工住宿。结果，酒楼连续亏损了六个月。

他四处考察，终于找到了出路：他发现连锁餐厅外婆家吃饭，竟然排队一个多小时才吃上饭。

于是，汪书高果断转型，在铜陵当地的商场里开出了第一家“小菜园”门店，主打“安徽家常菜+平价正餐”定位。

小菜园像外婆家贴身学习：将菜品压缩至40-50个，提升效率；再重新定价，除了招牌臭鳜鱼之外，把大多炒菜的价格卡在30元以下，把大多荤菜的价格卡在60元附近。

从2013年在安徽铜陵开出第一家店，到2026年门店数量突破800家，覆盖全国20多个省市，汪书高用12年时间，完成了很多正餐品牌一辈子都达不到的高度。

更厉害的是，2024年底小菜园登陆港交所，成为“徽菜第一股”。

就这样，汪书高本人从一个农村出身的餐馆学徒，成功逆袭成为百亿市值企业的创始人。

强悍的裂变机制，彻底被小菜园玩透了

很多餐饮品牌扩张，要么靠加盟，要么靠总部砸钱开店，前者容易加盟门店品控失控，后者的风险是总部资金链断裂，最后草草收场。

但小菜园不一样，汪书高给小菜园定下了一个“狠规矩”：小菜园至今没有开放加盟，所有门店均为直营。

也就是说，小菜园在全部都是直营店的前提下，在正餐赛道不仅赚到了钱、开了600家店，而且还越赚越多。

你可以说小菜园不好吃，但它的打法确实是有两把刷子。

第一阶段：门店合伙，让核心员工出钱又出力。

一家餐饮店通常有“四大金刚”，分别是：店长、厨师长、前厅主管、后厨主管。

而在创业早期，小菜园推行门店合伙制，让这“四大金刚”参与门店投资——店长、厨师长可以投资5%-8%，前厅主管、后厨主管可以投资1%-5%。

这些核心员工不只是打工人，还是门店的小老板，门店赚了钱，他们能分红；门店亏了钱，他们也要承担损失。

这种模式的好处显而易见：员工不再是混日子，而是为自己干活。

比如厨师长，会主动控制食材成本，避免浪费；店长会主动提升服务效率，留住顾客，毕竟门店的利润和自己的口袋直接挂钩。

从2013年到2020年，靠着这套模式，小菜园慢慢开出了一两百家店，完成了原始积累。

第二阶段：师徒制，让人才批量复制。

小菜园的创始人汪书高，深知人才是连锁扩张的核心——没有足够的店长、厨师长，开再多店也是空中楼阁。

所以他又推出了“师徒制”，核心逻辑就是：师傅培养徒弟，徒弟开新店，师傅能跟着分红，甚至能晋升。

具体来说，只要师傅培养出3个合格的徒弟，且徒弟成功开出3家新店，师傅就能晋升，徒弟店的利润师傅也能拿到分红。

如果想全职做管理，晋升为“大区总”，则需要培养出至少16家门店的徒弟。

更狠的是，小菜园有一条“硬规定”：任何一个店长、厨师长，如果2年时间没有培养出合格的徒弟来接店，就算你有门店股份，公司也会把股份收回来，甚至让你下岗。

培养徒弟不是想不想的问题，而是是每个核心员工的“饭碗”。

而且小菜园的师徒制，还有一个“反常识”的操作：徒弟守老店，师傅开新店。

开新店风险高、难度大，因为师傅有经验，能提高新店的存活率；徒弟跟着师傅学了一段时间，接老店也能快速上手，这样一来，门店扩张的成功率直接拉满。

第三阶段：从利益共同体，变成命运共同体。

2020年，小菜园启动资本化进程，准备上市。

这时候问题来了：之前的门店合伙制，已经诞生了几百个门店股东，股权过于分散，影响合并报表，进而影响公司市值。

于是小菜园启动股改：把店长、厨师长以下的门店合伙人，一部分转为总部股东，一部分以3倍原始投资额的价格，被公司溢价回购。

能成为总部股东的，要么是总部核心职能部门的一把手，要么是培养了很多徒弟的“家族长”、区域总厨——相当于把最核心、最有价值的员工，绑定在公司的“战车”上。

据公开数据显示，小菜园上市时，有130个总部股东，合计持有公司47%的股权——汪书高把近一半的股权，分给了跟着自己“打天下”的核心员工，平均每个股东持有0.3%的股权。

按照150亿的市值计算，每个股东的股权价值高达4500万。

更绝的是，小菜园还推出了“股权奖励机制”。小区总如果能带领自己的门店，一年贡献500万利润，就能奖励公司股权。

这就相当于告诉所有员工：哪怕你现在只是个服务员，只要你肯努力，就能成为上市公司股东。

2024年小菜园营收52亿元，净利率11.14%，甚至超过了海底捞和百胜中国。

“去厨师化”的小菜园，为何叫座不叫好？

如果从商业模式上来说，小菜园无疑是相当成功。但号称“中餐萨莉亚”的小菜园，显然在年轻人心里没有跟萨莉亚相同的地位和口碑。在各大社交媒体上，小菜园到底是不是预制菜，成为了每个走进小菜园顾客的疑问。

按照官方的定义，小菜园似乎和预制菜不沾边。

甚至小菜园它在招股书中多次强调“不使用预制菜”“坚持现场烹制”“健康新鲜”“区别于预制菜肴”。

但中餐涵盖煎炒烹炸，小菜园自己也曾定下现炒、25分钟上菜的铁律。

为了在快速扩张的规模下保证菜品质量，同时满足顾客对上菜速度的要求，中央厨房就成为了最佳选项。

小菜园在2021年投产的中央厨房，主要负责食材的粗加工和标准化料包。

在小菜园内部高管接受采访时，也曾反复强调，“小菜园不做预制菜，做的是标准化料包，所有菜品均在门店进行现场烹饪制作，保证现炒和锅气。”

这些经过初步加工的食材和料包，通过冷链运输送到各个门店，由门店厨师进行最后的烹饪，确保菜品的新鲜度和锅汽。

而在中央厨房的加持下，小菜园也在努力的“去厨师化”。

早在2023年，公司已在门店中应用炒菜机器人。公司称，炒菜机器人已实现“操作调味精准、菜品口感稳定”。

但在顾客的真实体验里，小菜园的口感似乎又“很预制”。

中央厨房粗加工，然后再与料包一起烹饪，这能称之为“新鲜”吗？

很多顾客真实的留言是，“酸菜鱼和自己家买的料理包一个味”“臭鳜鱼5分钟上菜，没有锅气。”“菜品端上桌的时候根本不热。”

甚至小菜园及其旗下子公司近年来曾多次遭遇行政处罚，食品安全面临挑战。

这种创新乏力，很容易让小菜园失去了复购吸引力。一旦有更具性价比、更有特色的正餐品牌出现，他们就会立刻“移情别恋”。

不可否认，小菜园在平价正餐赛道里，已经取得了巨大的成功——12年800家直营店、百亿市值，这足以证明它的模式是可行的。

但把小菜园称为“中餐萨莉亚”，但其实两者之间，还有很大的差距。

模式的成功可以赚钱，但只有口碑的成功，才能赚更久的钱。

（信息来源：金错刀频道）

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