今年毫无疑问是大多数中小企业的至暗时刻，但其实，至暗时刻并不是偶然，它会在我们最不经意的时刻到来，就像战争、地震、疫情。

其实，至暗时刻是每家企业的必经之路，要想获得长久的生命，就要具备穿越艰难的能力。

因此，特约一位在华为25年，经历多次至暗时刻的前高管撰文，讲述他的心路历程。希望能给大家带来启发和信心。

“2002年公司差点崩溃。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交织，我无力控制，半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”⸺任正非。

三星、微软这样的伟大企业也有自己不堪回首的危机时刻，和华为一样，它们也用各自的策略在寒冷的冬天里钻木取火，活到了今天。

三星、华为和微软究竟是如何“过冬”的？面对疫情和经济的双重打击，企业该如何活下去？

三星：除了老婆孩子不变，其他的啥都要变！

一、韩国人从生到死离不开三件事之一

三星是个庞大的集团，包括三星电子、三星保险等。韩国有句话很有意思：任何一个韩国人从生到死离不开三件事情：税收、死亡和三星。

三星的收入大概是3000多亿美元，而韩国2019年的GDP是1.63万亿美元，一个韩国相当于5个三星，从这我们就知道三星多厉害。

这几年三星在中国的市场份额逐渐下滑，国内的愤青认为三星的业务被华为干掉了，被小米干掉了，其实那只是手机业务的一点点。

实际上，电脑的三大件：存储器、内存条、液晶面板，包括苹果公司在内的很多企业都是靠三星供货的，特别是三星的CPU，排世界第四。

1998年以后三星越来越厉害，它在存储器、flash行业耕耘了20年。三星为什么这么牛？它的文化很关键。

二、三星核心价值观：除了老婆、孩子不变，其他的啥都要变！

之前研究过三星的价值观和文化，华为的人才观和很多做法就是向三星学习的。

第一，三星排在首位的核心价值观是：人才第一。从三星创始人到现任会长李健熙都很关注人才。李健熙曾说，他作为公司的CEO，80%的时间和精力是花在人上面⸺识别人、选对人。

第二，最高志向。三星下面的任何业务，一定要做到第一。要么不做，要么做到第一。华为的研发也是跟三星学的，做任何产品，要做就做第一，别想着做第二、第三，没用。

第三，引领变革。这点非常重要。98年韩国金融危机时，李健熙常挂在嘴上的一句话是：除了老婆、孩子不变，其他啥都要变。

这句话是流在三星血液里的，也是三星总结出来核心价值观。

第四，正道经营。三星到任何一个国家或地区做生意，都要遵守当地的法律法规，没有BCG问题，没有行贿受贿问题。

第五，追求共赢。共赢不仅仅与合作伙伴之间，还包括和员工之间。

三、三星大战98年亚洲金融危机

李健熙很厉害，和任正非一样，有一种与生俱来的、强烈的危机意识。

98年整个亚洲金融危机爆发，韩国一片狼藉，三星也奄奄一息。

李健熙大概是在1995年、1996年就意识到泡沫的存在，所以那个时候他换掉了很多干部，包括三星电子的CEO以及下面几个部门长，基本上把领导层都换了，换掉了十几个。

在1998年金融危机来临之前，就把和平时期存在的干部全部换成了危机管理型的干部。

为应对危机，三星只保留三星电子以及三星保险，有将近120多个非核心资产被卖掉，进行结构性调整。

三星原本计划裁员3万人，最后通过派驻、荣誉退休等方式，实际裁员1.2万人，最大限度地保留了有生力量。

活下来的过程当中三星还做了好几件事：

第一个是确保公司竞争力。除了流程再造，真正建立了以市场为中心，不是以技术为中心，也不是以自我为中心。

真的站在客户角度，以市场为中心，决策体系是从客户中来、到客户中去。

第二个是快速决策。换成了危机型领导以后，每个人授权，每个人担责，快速决策，该干干，该不干就不干，议而不决是最大浪费。

当然，快速的决策机制意味着授权，关键在于领导敢不敢。

第三个是及时推出客户所需的产品和技术。1998年以后，三星的折叠机抢了诺基亚好大一块市场。

第四个是逆周期投资。1998年的时候三星连续进行了三次逆周期投资，一举奠定了它的领导地位。

三星能从危机中活下来成为一个成功企业，很重要的一个原因就是它总是把危机作为一个经营条件，而不是一个制约因素。

危机本身就是经营中的一个常态化的因素，成功的企业总是有这样的基因。

华为：不抱任何幻想，只有“打”，没别的

一、2002年华为遇到史上最大危机之一

据任正非采访回忆，IT泡沫危机发生时，华为发生了巨大的危机，公司基本濒临崩溃了，内外交困。外部来说，对客户负责任的能力低，在IT泡沫时期，大公司把所有好零部件买光了，华为只能买一些差的零部件做了产品卖给客户。

公司内部也出现很大危机，2002年时，内部很多人偷走知识产权、挖走公司的人，去创办其他的公司。

雪上加霜的是，也是这一年，通讯巨头思科提出华为侵犯其知识产权，并要求华为赔偿，停止销售相关产品。彼时，华为初入国际市场，面对巨头只能选择忍气吞声，将相关产品全部收回。　　

2003年1月思科正式起诉华为，思科的全球近百位新闻发言人，也第一时间发布不利于华为的信息，并警告华为的潜在客户，购买华为的产品可能面临连带赔偿。这一年，欧美很多客户暂停与华为合作。　　

华为做了四方面的应对。

1.现金流：为了确保现金流，华为提出“减员、增效、涨工资”的理念。

但是华为不做集体降薪，因为集体降薪会导致另一种大锅饭，会伤优秀员工的心。

华为的做法是把差的员工的工资降下来，给好的员工涨工资。

另外，为了要现金流，华为进行瘦身。比如，2002年时华为将莫贝克卖掉拿到了60多亿人民币现金，又把与3COM合资公司的股份由51%减持49%，又拿到了几个亿现金。

2.激发：第一，华为要求领导身先士卒、下沉一线。

比如当时徐直军就去了上海代表处，不是在代表处公司挂职，是实实在在地去干活。

第二，2003年华为开干部大会，任老板讲战争论，讲干部要用自己的内心之火，把自己的心掏出来，照亮兄弟们前进的道路。

干部大会的信心传递，对每个干部的责任感、使命感都有很大的激发。

第三，小建议、大奖励，大建议、只鼓励。

华公司历来如此，职员就是好好做好本职工作，公司的走向、战略，有不同的人在思考，员工只要把自己手头的事情做好、做到极致就行了。

3.聚焦：聚焦就是要决策哪些该投入、哪些该砍掉。

华为的光网络产品就是2002年做起来的。

当时华为反向扩张，在那种情形下还花200万美金收购北美一家小公司。这次反向扩张奠定了华为公司光网络产品的竞争力。

在聚焦的前提下，反向扩张可以为将来打下很好的基础。

但是一定要在自己主航道上反向扩张，把主航道的产品做到不可替代，也就是说要在你的既有优势上，把你的强项发挥到极致，这才叫反向扩张。

4.节流：深淘滩，低作堰-这是华为公司的经营策略。

我在华为管研发做数通产品时，每一年都会把架构师、SE以及干部拉到都江堰开会，现场现悟。

“深淘滩、低作堰”这6个字是什么意思呢？

深淘滩的意思就是当河水把河岸边的铁牛淹了时，就要开始挖滩了，这个对于企业来讲降成本。

从运营成本、产品采购成本、研发成本，以及物料的料本，都要淘。

“低作堰”是什么呢？低作堰就是指只要保证一定的利润，更多地让利给合作伙伴和客户。

该改造的办公大楼、实验室、实验设备，在好的年份华为都会换一遍，这叫产生更大的效率。

效率提升了，这点成本就是值得的。这就是低作堰。

二、2018年华为遇到了历史上又一巨大危机

这次危机众所周知，可以说是华为遭遇的至暗时刻。对此，任正非的应对主要在4个方面：

1.危机意识，树立勇气。
在516（5月16日美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品）第2天。

有些华为内部人士说任正非有些策略感觉不对，太刚了，我们示点弱可能会更好的。

但是任正非不这样看，美国想打垮华为，华为要有勇气。

所以华为每一个产品线、每个组织、每个地区部都开了誓师大会。虽然誓师大会本身是个形式主义，但必要的形式主义对全员来说是非常振奋的。

2.建立应对危机的机制和方法。
专业的事情交给专业的人去办。我们回过头来看，过去一年华为法务部做了哪些事？公司的首席安全官做了哪些事？参加了那么多场采访，法律专业人士也好，安全官也好，真是不一样的。

3.清醒的判断。
特朗普本身确实不靠谱，跟我们国家领导人在日本碰到面以后表示他知道华为这个事儿了，后来大家都以为要松了，结果始终在反复。

但是任正非从来的判断都是不抱任何幻想，只有“打”，没别的。

4.备胎，B计划。
这个从2012年开始就在做了，其实华为内部很早就知道这个事。华为的网络产品现在看问题不大，问题最大的其实是终端的鸿蒙，也就是HMS。

2018年春节，任正非大年初一突然到了实验室，去了无线实验室和网络实验室考察，那个实验室里的一堆兄弟还在做开发，做的是C版，那时任何一个版式功能都一样。

微软：王者归来，重回世界第一

一、微软的至暗时刻

微软有三个至暗时刻，第一个就是2000年windows系统被木马病毒攻破；第二个是在欧洲被认定为违反反垄断法；第三个是在2012、2013年时，成为“没落贵族”，岌岌可危。

在PC机时代，盖茨给微软设定了“让每一桌面、每个家庭都拥有一台计算机（并运行微软的软件）”的愿景。

但是在移动时代，微软想做 Windows Phone，收购了诺基亚，但被鲍尔默搞乱了，2012年时成为“没落贵族”。

二、王者归来，重回世界第一，纳德拉怎么就这么牛？

但是看完过去30年（1990年-2019年）市值前10名的十大公司变迁，你会很惊讶地发现。

微软2000年的时候排第一，2019年又超过苹果，以17,000多亿美金市值，又排在第一。

大象真的可以跳舞，到了2014年2月纳德拉接手以后微软开始重生，2019年冲到了全球市值第一。

那么，纳德拉做了什么呢？

第一点，真正的强者敢于自我批评与否定。

他一上 来 ，首 先 承 认 收 购 诺 基 亚 错 了 ，Windows Phone的策略错了，这是需要很大勇气的，真是承认错误。

第二点，改变了“狗咬狗”的文化，员工之间的相互协作得到了加强。

很多人应该见过网络上以漫画调侃Apple、Google、Oracle、Microsoft、Facebook、Amazon等六家超级公司的组织架构图。

苹果是以乔布斯为中心的放射状组织架构，

谷歌是既像金字塔型的树状结构但又有如蜘蛛网状分布的组织架构，

微软的组织结构是最血淋淋的，基本上是金字塔型结构，组织庞大且各个不同的部门彼此之间还互相开枪。

这对纳德拉的刺激非常大，为了强化协作，微软改变了以前的绩效管理，每个人的PBC都是三段论。

就是要问自己三个问题：过去的这段时间我做了些什么？我帮助别人做了些什么？别人引用了我哪些东西？

第三点，合作伙伴的策略改变。

2015年我们突然发现，在苹果手机的IOS系统可以使用office了，在安卓的系统里也可以使用office了，这就是说，微软对合作伙伴的策略基本上已经改成主动去拥抱了。

第四点，整个公司业务变成了移动优先、云优先的业务策略。

以前是在线下卖office，现在有了线上的office365，销售模式从卖产品变成了卖服务。

第五点，纳德拉很厉害的一个地方是引入了成长型思维模式。

一个偶然的机会，纳德拉知道了斯坦福教授的一本关于成长型思维模式的书，深受感触，并把这种思维模式引入微软，倡导成长型思维模式。

这本书中的核心观点是70%的人经过日复一日的训练和自我学习，能够真正走进成长思维模式，而不是固定思维模式。

从这三家伟大的企业应对危机的关键举措来看，活下去的核心，都在一个“变”字。

乔诺之声；作者：Michael，华为25年经验前高管