来源 | 《店效倍增》项目组
受访者 | 邱杨友，杰克股份副总裁

今年是杰克股份成立30周年，这家深耕服装设备领域、业务遍及全球的上市公司，正站在新一轮增长的起点。
随着缝纫机行业从野蛮生长步入存量竞争时代，过去依靠渠道数量扩张的模式正在面临考验，未来增长的核心路径在哪里？
店效倍增作为存量时代的核心增长路径之一，对Tob企业是否适用？Tob和Toc企业在落地店效倍增时有哪些区别？Tob企业实现店效倍增的抓手有哪些？
在《店效倍增》课程现场，我们与杰克股份副总裁邱杨友就相关话题，进行了一次深度对谈。

1. 听完《店效倍增》的课程，有什么感受？

杰克股份到今年刚好成立满30周年，主要从事服装设备的生产与服务，覆盖整个服装产业以及鞋类、箱包类行业。公司目前整体规模约60亿，我们整个销售网络覆盖全球170多个国家，员工大约8000多人。

这是我们第一次参加陈俊波老师的《店效倍增》课程。但我们和陈俊波老师在三四年前就认识了，当时他为我们打造了整个营销体系，给我们很多指导。今天听完《店效倍增》的课程，感觉和我们原先预想的还是有很大不同的。虽然三年前陈老师为我们提出过“四大战役”，包括渠道的分层分级、提升零售、实现店效倍增等。我们也持续践行了三年，尤其在渠道分层分级方面，他当时举了华为手机事业部的例子，对我们触动很深。

因为我们公司85%的业务来自渠道销售，我们全球有8000多家渠道商，之前渠道商的活力不足，通过分层分级，我们把渠道划分为T1、T2、T3，激活了头部20%的渠道商，带动了80%的销售。

这次课程也让我们对店效倍增有了更深入的理解，就像陈俊波老师说的，店效可以拆解为流量×转化率×客单价。对我们To小b的业务来说，还要乘以复购率，因为我们还有周期性服务来促成客户回购。

在这四个环节中，流量红利已经见顶，我们认为转化率有很大的改善空间，客单价方面，我们也在不断践行，我们过去几年一直在推进双王爆品策略，带动整体客单价提升，逐步实现提量又提价的模式。但实际上落到门店层面，店效还是没有太多提升。

听完课程我们感触很深，我们过去对国内近4000家经销商缺乏深度管理，因为是To小b模式，我们也没有专门的团队支撑店面建设，渠道业务员和零售职能在组织上没有有效分离。听完课程我们认为，店效倍增还是需要依靠一套体系和一个专门的组织来支撑。

2.Tob企业在落地店效倍增时，可能会有哪些挑战？

Tob 和 Toc企业在落地店效倍增时确实不太一样。

第一， Toc企业可以直接面对门店，但Tob企业还是要通过总代进行转化。我们面对的是总代和分销商，全国有300多家总代，接近4000家分销商。总代的能力很大程度上决定了分销商的水平，店效倍增落地过程中很多信息在传递中容易损耗，导致动作变形。为有效应对这些问题，我们首先需要制作清晰的操作手册，并推动总代来听《店效倍增》的课程，他们是厂商之间的关键桥梁，如果他们的思维不转变，店效的落地会很困难。

第二，组织能力也需调整。目前我们是以渠道业务员为主，没有完全面向终端用户，我们需要建立面对终端用户的能力，从去年开始，我们在广州、杭州、武汉试点使命业务员，实质是公司统一培训、派驻市场的零售业务员，早期叫铁军。我们需要培养这类人才，派驻一线，帮助分销商提升零售能力。

第三，Tob终端多是夫妻店，店长或老板娘就是销售主力，不像Toc门店有标准化的店长和店员培训。因此我们还要向分销商的店长、老板娘转训店效相关内容，包括销售话术、产品介绍、引流方法、转化技巧、复购提升、服务优化、客户满意度及NPS提升等整套方法，并持续沟通、传递。

3. 对To b企业来说，店效倍增落地的抓手有哪些？

陈俊波老师这几天讲的店效倍增方法论非常清晰，逻辑性和可操作性很强。我们认为有几点完全可以落地：

第一，择高而立。我们在全国有4000多家店面，每个店面都是一张品牌名片、一个产品窗口。过去几年店面建设进步并不大，所以我们计划在服装产业集聚区推进5S店面建设，前期重点打造一批旗舰店面。

第二，以点带线，以线到面。我们会选择一批有想法、有活力、强烈提升店效意愿的经销商，打造成标杆案例。尤其是中腰部，可复制性比较强的经销商，围绕双王产品特征，用123的话术，以一秒可感知的方式向用户展示价值。我们原来是用宣传折页，讲解比较枯燥，现在希望通过更直观的展示，讲客户真正想知道的内容，真正洞察到客户痛点，逐步推广到全国店面。

第三，形成一套打法总结和实操指导流程。如果一个店面成功了，我们还是需要持续总结、迭代，就像陈俊波老师讲的“1.01的365次方”，需要找到可能复制的稳态量，坚持做，持续做。我们计划编制《店面王牌手册》，在全国范围内复制推广。

4.店效倍增这件事最核心价值在哪里？

我认为最核心的价值，在于激发一线接触终端用户的店长、老板娘的内驱力，让他们树立每日、每周目标，持续复盘迭代，总结出有效的打法。陈俊波老师讲的林清轩案例、净水器案例，都是从实践中不断总结出来的经验，这一点我们还需要进一步加强，持续在实践中总结、提炼、迭代和改进。

在我们这个行业，过去十几年依靠门店数量增长的野蛮扩张阶段基本已经结束。目前我们在行业内的市占率大概在40%左右，渠道覆盖率差不多接近这个水平。如果再靠拓展渠道数量，已经很难实现增长了。

存量时代，真正的增长核心在于提升店效。目前我们国内单店年均销售额大概在70万+左右，如果能提升到100万甚至翻倍，国内销售至少还有一倍以上的增长空间。这就要依靠店效提升，包括产品价值的有效提升。

店效倍增是存量增长时代一个比较好的增长路径，店效提升对我们杰克股份的持续增长也非常关键。尤其是进店后的转化率和复购率，目前双王产品的复购率约75%，其他产品还达不到这个水平。我们希望通过旗舰产品带动其他产品销售，在产品力和复购体系上还需要继续完善。

《店效倍增》的课程我们听下来整体感觉非常实操系统，语言通俗，所有听众都能听懂。这和一些听起来高大上，但难落地的课程不一样。我们也计划带领公司部分高管和经销商，甚至为全国经销商专门开设店效倍增课程，必须由内而外、自上而下地推动，让内部营销团队和总代都认识到店效提升是未来增长的核心路径之一，打通思想共识。