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华为历次危机,应对策略各有千秋

作者:赵老师,华为公司原某BG产品线总裁;来源:乔诺之声

编者按:

在外界看来,2002~2020年,华为遭遇数次生死攸关的危机,但华为并不习惯对外宣称遭遇危机。

“永远都是在识别问题、解决问题。所谓的危机只是这段时间问题多一点而已,解决就好了。”这是华为应对危机的从容态度。

2002年华为遭遇创立以来首次负增长,陷入那个令华为人难忘的“冬天”;

至今仍令企业界心有余悸的2008年金融危机,也曾让华为上下倍感紧张;

到了近一年多来,美国的百般挤压更是令华为一度走进了“至暗时刻”。

盘点华为发展史上经历的历次危机,可以清晰看到,其在危机应对上的蜕变与成熟。

这篇文章完整地追述了在历次危机中,华为都是怎样具体应对的。想必对中国企业的危机应对实践,会有一定的启发。

2002年:冬天就要“瘦身”

除了2002年出现史无前例的负增长,华为的业绩每年都在上升。但仅仅是一年的负增长,对全员持股的华为来说,也近乎一场灾难。

在此之前,华为的员工从来没有真的意识到,投进公司的钱可能会血本无归。面对突如其来的负增长,员工中出现波动。有的要求退股,有的要求离职并且要求公司兑现股权,甚至还有人要求股权重组。

也是在这个时候,任正非患上了抑郁症。

华为面临一次真正意义上的生死危机,即任正非曾专门撰文写的华为的冬天。

对此,华为是怎么应对的呢?

1.“瘦身”为了现金流

为了确保现金流,华为提出“减员、增效、涨工资”的理念。但是华为不做集体降薪,因为集体降薪会导致另一种大锅饭,会伤优秀员工的心。华为的做法是把差的员工的工资降下来,给好的员工涨工资。

另外,为了要现金流,华为进行“瘦身”。比如,2002年时华为将莫贝克卖掉拿到了60多亿人民币现金,又把与3COM合资公司的股份由51%减持49%拿到了几个亿现金。

2.领导实实在在地干活

第一,华为要求领导身先士卒、下沉一线。比如当时徐直军就去了上海代表处,不是在代表处公司挂职,是实实在在地去干活。

第二,2003年华为开干部大会,任老板讲战争论,讲干部要用自己的内心之火,把自己的心掏出来,照亮兄弟们前进的道路。干部大会的信心传递,对每个干部的责任感、使命感都有很大的激发。

第三,小建议、大奖励,大建议、只鼓励。华为历来如此,职员就是好好做好本职工作,公司的走向、战略,有不同的人在思考,员工只要把自己手头的事情做好、做到极致就行了。

3.把强项发挥到极致才叫反向扩张
 
聚焦就是要决策哪些该投入、哪些该砍掉。华为的光网络产品就是2002年做起来的。当时华为反向扩张,在那种情形下还花200万美金收购北美一家小公司。这次反向扩张奠定了华为公司光网络产品的竞争力。

在聚焦的前提下,反向扩张可以为将来打下很好的基础。但是一定要在自己主航道上反向扩张,把主航道的产品做到不可替代,也就是说要在你的既有优势上,把你的强项发挥到极致,这才叫反向扩张。

4.深淘滩,低作堰
 
这是华为公司的经营策略。

我在华为管研发做数通产品时,每一年都会把架构师、SE以及干部拉到都江堰开会,现场现悟。

“深淘滩、低作堰”这6个字是什么意思呢?

深淘滩的意思就是当河水把河岸边的铁牛淹了时,就要开始挖滩了,这个对于企业来讲降成本。从运营成本、产品采购成本、研发成本,以及物料的料本,都要淘。

“低作堰”呢?低作堰就是指只要保证一定的利润,更多地让利给合作伙伴和客户。该改造的办公大楼、实验室、实验设备,在好的年份华为都会换一遍,这叫产生更大的效率。效率提升了,这点成本就是值得的。这就是低作堰。

2008年:金融危机,逆流而上

2008年的那场金融危机,一石卷起万层浪。当时外界预测,海外市场收入占比巨大的华为将受重创。但华为内部却认为,金融危机反而是自己超越竞争对手的机会。这是有一定道理的。

首先,华为的主体市场是新兴市场,相对而言受金融危机危害较小。

其次,国际主流电信运营商在经济下行压力下将降低成本,寻找未来合作伙伴,华为在成本、技术演进上有极强竞争力,这也是华为的机遇。

另一方面,华为在国内电信业市场是否会遭金融危机“狙击”呢?华为对外表示影响并不大。因为当时电信运营商收入的70%以上来自语音电话,国人该项支出很难减少。而企业通信消费反而是扩大的,因为企业缩减开支的做法是减少出差,增多电话会议、电视会议交流。

那么,在这场席卷全球的金融危机前后,华为都有哪些动作呢?

1.健全管理体系

2006年底是华为真正的从人治走到整个管理体系法治化、制度化的转折点。2006年底发布了一系列文件,尤其是230号文件,实际上奠定了华为的基础。

文件是2007年的2月份开始落地的,文件中规定了哪些是叫MC(跨部门委员会),包括人力资源委员会、业务管理委员会、财经委员会,战略与业务管理委员会、审计委员会。

这些委员会有哪些角色?最主要是基于什么做决策?规则是什么?

另外还有各个团队的AT,即各级行政管理团队,最主要是针对干部任用和员工激励。

还有各级的办公例会即ST,包括组织结构调整、运营管理、质量分析、经营分析。

所以230号文件奠定了整个华为公司的治理体系和管理架构,包括公司的EMT是管些什么?各级的IPMT管什么?各个委员会管什么?

也就是这种整个公司高层的治理结构,以及董事会、常委会,以及与每个员工利益紧密相关的AT会议、运作规则等等之类的,应该说奠定了一个很坚实的基础。

2.干部管理点线面场的建设

华为干部管理点线面场的建设,基本上都是从2008年开始的。

华为公司整个干部管理体系的建设,是紧紧围绕着“岗位产生责任、责任产生能力,能力产生贡献”的。

华为的干部是打出来的,但里面有个最深刻的道理——并不是成天围绕着你去做培养。作为干部,你担任这个岗位,流程赋予这个岗位有些责任,在这个责任下,每个人都还是上进的,都是能干好的。

我只要把这个人放在这个岗位上,他肯定能干出来,他自己总是能想得出来办法的,这就产生了能力,这个能力最后产生贡献。所以就是围绕岗位、责任、能力、贡献这四个关键词。

从华为的干部管理体系建设来说也是一样,包括组织的管理、职位管理、岗位职级、岗位称重等等,都是从2008年开始建立的,包括对干部的评价、三权分立的制度设计等基本从那个时候建立。

总结一句话:文化是一个公司的魂,干部是这个公司的骨骼,魂是通过骨骼表现出来的。

3.寻找同心人与同路人

华为是从2007年开始讲“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”这16个字的。

当时,2008年就要实行新的劳动法,而华为2007年的9、10月份就开始有奋斗者协议了,也是从那时开始提出同心人与同路人的概念。要成为华为人可以,但是华为的导向是冲锋,需要争取更多的同心人即奋斗者。

每个人之后就写了个奋斗者协议,自愿放弃年休假等,同时每4年或者是3年要重新接受公司再挑选。

其实从这个角度看,公司也要打破工号文化。原来的工号按照进公司先后,后来打破了工号文化,完全按照重新入职的情况再分配,所以奋斗的协议也是从2007年开始实施的。同时公司也启动了员工的保险保障与福利制度变革,包括每个人的商业保险、五险一金。

4.从研发到市场,纷纷调组织

组织上,从研发的组织到市场的组织都是不停在调,三年一大改、每年一小改成为了每个人的习惯。这个带给我们最大的思考是什么?不仅仅只是熵减,而是真正能充分发挥每个组织、每个团队的能力,一定要赋予它责任,同时赋予它权利,能够让它做到资源的最大利用,它才能产生更大的价值。

2008年冬天的时候,市场部铁三角建设从北非开始试点,把指挥所建在听得见炮声的地方,后面地区部的重装旅、最贴近客户的铁三角都从那个时候开始。

反正不停地调,但始终围绕的只有一点——效率的提升。

从另外一个角度看,要减少一些不增值的或者一些辅助性的、支撑性的工作或者一些岗位,更多加强作战头部。因为一个导弹打出去,它后面的都是推力、掌握平衡、调整方向等等,那么前面真正有效的爆炸物,杀伤力就在前面那一点点。

要把后端的职能减少,对职能的管控减少,真正地把作战头部加大,这对于任何一个企业来说都更有杀伤力。

2018年:至暗时刻,任老罕见“活跃”

2018年至今,华为遭遇至暗时刻,这一次和以往任何时候都不同,因为华为面临的是世界上最强大的超级大国国家机器的打击。

当此之时,华为又做了什么呢?

1.任正非5对策:

第一个是危机意识,树立勇气。在516(5月16日美国商务部正式将华为列入“实体清单”,禁止美企向华为出售相关技术和产品)的第2天,我们都收到了一封蓝军兄弟发过来的邮件,说任总有些策略感觉太刚了,示点弱可能会更好的。

但是任总不这样看,他认为美国想搞死华为,华为要有勇气,因为华为从诞生起就是为了准备这一仗。

所以华为每一个产品线、每个组织、每个地区部都开了誓师大会。虽然誓师大会本身是个形式主义,但必要的形式主义对全员来说是非常振奋的。

第二个是建立应对危机的机制和方法。一定是专业的事情交给专业的人去办。我们回过头来看,过去一年华为法务部做了哪些事?首席安全官做了哪些事?美国的首席安全官做了什么事情?参加了那么多场采访,法律专业人士也好,安全官也好,真是不一样的。

第三个是清醒的判断。这个一定要来自于高层。特朗普本身确实不靠谱,跟总书记在日本碰到面以后表示知道华为这个事儿了,后来大家都以为要松了,结果始终在反复。但是任总的判断从来都是不抱任何幻想,只有“打”,没别的。

第四个是备胎(B计划)。这个从2012年开始就在做了,现在外部的人也都已经知道了,其实我们内部很早就知道这个事。

我们的网络产品现在看问题不大,现在问题最大的其实是终端的鸿蒙,也就是HMS,它的生态计划,类似于谷歌的GMS。

这个在我们网络产品里面早就做好了,我们叫A、B、C、D,也就是A版、B版、C版、D版。

2018年春节,我到西双版纳度假去了,任总大年初一突然到了实验室,去了无线实验室和网络实验室考察,我们那个实验室里的一堆兄弟还在做开发,做的是C版。

那个时候我们任何一个版式功能都一样。正常发货的有美国的部件,我们一般叫A版。没有美国的部件,但是有西方国家部件的,我们叫B版,功能都一样,成本有差异。

既没有美国部件,也没有西方国家部件,完全由中国的厂家搞得定的叫C版。那么还又做了D版,D版更国产一点,D版的其他方面完全没问题,可能就是性能差一点,成本稍微贵一点,但是供应链绝对没问题。所以大量的关键器件,都做A、B、C、D版。

第五个是坚定的信念。胜利一定是属于华为的。

在美国打压的这段时期,华为上上下下都在灌输这5个事情,而这些全部都来自于任正非的判断。

2.“与时间赛跑”的6赛道:

我将华为现在的处境概括为“与时间赛跑”。给华为这架飞机“补洞”要主动争取时间,因为它还在继续“挨打”。

第一是法律。大家应该都看过一个电影《中国机长》,现实中的机长叫刘传健,去年9月份华为还把他请来给干部做了一场讲座。在危机面前他很平静,也教会我们敬畏生命、敬畏规章、敬畏责任。

在他看来平常练的就是这些,流程规章都是血的教训换来的,所以要敬畏责任、敬畏规章,当出现危急情况,按照演练的规章制度、流程去做。只要平时把流程和危机意识真正贯彻到位,即使外部有危机,问题也不大。

从另外一个角度看,就是尊重专业,专业的事交给专业的人去做。华为从开始受到美国打压时,始终坚持的就是让懂法律的人去和美国、加拿大的司法系统交涉。

第二是舆论。华为以前是不为人知的,任正非也从来不接受采访。但过去一年接受了很多采访,2019年最大的网红应该是任正非吧!几十场中外媒体专访、几百万的文字让所有人了解了华为。

其实还有另外一个角度:我们每个人基本上都担负着民兵的角色,我们在朋友圈,把一个“真正的华为到底是什么样子的”告诉身边的人,在舆论的战场上发出声音。

民兵的力量非常强大。每个人的朋友圈,每个人经常要发些什么言,尤其在海外的那些兄弟,要把任老板的媒体采访正面呈现给大家,这都是民兵的力量。

第三是产品。对做产品的来说,没有别的,就是产品要绝对领先、不可替代。

绝对领先好理解。什么叫做不可替代?

比如个人电脑,虽然有苹果的办公软件,但它能替代office吗?确实偶尔能替代,但起码百分之八九十的情况下office不可替代。微软的office在这里就是不可替代的。

从另一个角度看,office构建的用户粘性过于强大,用户就是觉得它好。

华为对5G的要求就是成本低、价格低、服务好、质量好,就是一定要让客户觉得好。这才叫真正的不可替代。

第四是聚焦。每年跟任正非汇报,他都说“砍掉鸡头,宁做鸡头,不做凤尾”。

比如CDN现在全球的市场才100亿美金,大量互联网公司都靠CDN活着。它的空间非常有限,即便华为拿下它的30%,也才30亿。类似于这样的鸡头产品,华为肯定会砍掉。

第五是队伍。N年前任正非就说华为的大公司病已经很重,比如层层汇报、官僚主义、唯上等。

特朗普这个响指一打,华为马上开始调整队伍结构。华为的人才观这些年也有很大的变化,以前是“胸怀大志,一贫如洗”,现在是“招天才少年”、“一杯咖啡吸收宇宙能量”。这些人才观的变化也是为了不断适应业务、外部环境。

第六是干部。任正非经常说办公室里没有将军,将军只有在一线,两脚沾泥,双手沾灰。

比如,从研发看,PDT部长、研发部长有很长时间没去写代码,你就要写代码,经过编译再进行提交、测试,等两个小时。如果没有亲身体验,怎样去改进呢?

有个美国人的《最寒冷的冬天》写的是抗美援朝,书中有个观点:离战场越远,那么这个人就是一个阿谀奉承的蠢蛋。他其实是在骂麦克阿瑟长期躲在日本本土,没用,所以后来麦克阿瑟被李奇微顶替了。

回顾一下,从2002年到现在,每次危机到来时,华为并不宣称自己遭遇了危机。

对一个企业来讲,活着本来就是这样的:永远都是在识别问题、解决问题。所谓的危机只是这段时间问题多一点而已,解决就好了。

(信息发布:企业培训网  发布时间:2020-5-18 21:02:11)
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