编者按：
在外界看来，2002~2020年，华为遭遇数次生死攸关的危机，但华为并不习惯对外宣称遭遇危机。
“永远都是在识别问题、解决问题。所谓的危机只是这段时间问题多一点而已，解决就好了。”这是华为应对危机的从容态度。
2002年华为遭遇创立以来首次负增长，陷入那个令华为人难忘的“冬天”；
至今仍令企业界心有余悸的2008年金融危机，也曾让华为上下倍感紧张；
到了近一年多来，美国的百般挤压更是令华为一度走进了“至暗时刻”。
盘点华为发展史上经历的历次危机，可以清晰看到，其在危机应对上的蜕变与成熟。
这篇文章完整地追述了在历次危机中，华为都是怎样具体应对的。想必对中国企业的危机应对实践，会有一定的启发。
2002年：冬天就要“瘦身”
除了2002年出现史无前例的负增长，华为的业绩每年都在上升。但仅仅是一年的负增长，对全员持股的华为来说，也近乎一场灾难。
在此之前，华为的员工从来没有真的意识到，投进公司的钱可能会血本无归。面对突如其来的负增长，员工中出现波动。有的要求退股，有的要求离职并且要求公司兑现股权，甚至还有人要求股权重组。
也是在这个时候，任正非患上了抑郁症。
华为面临一次真正意义上的生死危机，即任正非曾专门撰文写的华为的冬天。
对此，华为是怎么应对的呢？
1.“瘦身”为了现金流
为了确保现金流，华为提出“减员、增效、涨工资”的理念。但是华为不做集体降薪，因为集体降薪会导致另一种大锅饭，会伤优秀员工的心。华为的做法是把差的员工的工资降下来，给好的员工涨工资。
另外，为了要现金流，华为进行“瘦身”。比如，2002年时华为将莫贝克卖掉拿到了60多亿人民币现金，又把与3COM合资公司的股份由51%减持49%拿到了几个亿现金。
2.领导实实在在地干活
第一，华为要求领导身先士卒、下沉一线。比如当时徐直军就去了上海代表处，不是在代表处公司挂职，是实实在在地去干活。
第二，2003年华为开干部大会，任老板讲战争论，讲干部要用自己的内心之火，把自己的心掏出来，照亮兄弟们前进的道路。干部大会的信心传递，对每个干部的责任感、使命感都有很大的激发。
第三，小建议、大奖励，大建议、只鼓励。华为历来如此，职员就是好好做好本职工作，公司的走向、战略，有不同的人在思考，员工只要把自己手头的事情做好、做到极致就行了。
3.把强项发挥到极致才叫反向扩张
聚焦就是要决策哪些该投入、哪些该砍掉。华为的光网络产品就是2002年做起来的。当时华为反向扩张，在那种情形下还花200万美金收购北美一家小公司。这次反向扩张奠定了华为公司光网络产品的竞争力。
在聚焦的前提下，反向扩张可以为将来打下很好的基础。但是一定要在自己主航道上反向扩张，把主航道的产品做到不可替代，也就是说要在你的既有优势上，把你的强项发挥到极致，这才叫反向扩张。
4.深淘滩，低作堰
这是华为公司的经营策略。
我在华为管研发做数通产品时，每一年都会把架构师、SE以及干部拉到都江堰开会，现场现悟。
“深淘滩、低作堰”这6个字是什么意思呢？
深淘滩的意思就是当河水把河岸边的铁牛淹了时，就要开始挖滩了，这个对于企业来讲降成本。从运营成本、产品采购成本、研发成本，以及物料的料本，都要淘。
“低作堰”呢？低作堰就是指只要保证一定的利润，更多地让利给合作伙伴和客户。该改造的办公大楼、实验室、实验设备，在好的年份华为都会换一遍，这叫产生更大的效率。效率提升了，这点成本就是值得的。这就是低作堰。
2008年：金融危机，逆流而上
2008年的那场金融危机，一石卷起万层浪。当时外界预测，海外市场收入占比巨大的华为将受重创。但华为内部却认为，金融危机反而是自己超越竞争对手的机会。这是有一定道理的。
首先，华为的主体市场是新兴市场，相对而言受金融危机危害较小。
其次，国际主流电信运营商在经济下行压力下将降低成本，寻找未来合作伙伴，华为在成本、技术演进上有极强竞争力，这也是华为的机遇。
另一方面，华为在国内电信业市场是否会遭金融危机“狙击”呢？华为对外表示影响并不大。因为当时电信运营商收入的70%以上来自语音电话，国人该项支出很难减少。而企业通信消费反而是扩大的，因为企业缩减开支的做法是减少出差，增多电话会议、电视会议交流。
那么，在这场席卷全球的金融危机前后，华为都有哪些动作呢？
1.健全管理体系
2006年底是华为真正的从人治走到整个管理体系法治化、制度化的转折点。2006年底发布了一系列文件，尤其是230号文件，实际上奠定了华为的基础。
文件是2007年的2月份开始落地的，文件中规定了哪些是叫MC（跨部门委员会），包括人力资源委员会、业务管理委员会、财经委员会，战略与业务管理委员会、审计委员会。
这些委员会有哪些角色？最主要是基于什么做决策？规则是什么？
另外还有各个团队的AT，即各级行政管理团队，最主要是针对干部任用和员工激励。
还有各级的办公例会即ST，包括组织结构调整、运营管理、质量分析、经营分析。
所以230号文件奠定了整个华为公司的治理体系和管理架构，包括公司的EMT是管些什么？各级的IPMT管什么？各个委员会管什么？
也就是这种整个公司高层的治理结构，以及董事会、常委会，以及与每个员工利益紧密相关的AT会议、运作规则等等之类的，应该说奠定了一个很坚实的基础。
2.干部管理点线面场的建设
华为干部管理点线面场的建设，基本上都是从2008年开始的。
华为公司整个干部管理体系的建设，是紧紧围绕着“岗位产生责任、责任产生能力，能力产生贡献”的。
华为的干部是打出来的，但里面有个最深刻的道理——并不是成天围绕着你去做培养。作为干部，你担任这个岗位，流程赋予这个岗位有些责任，在这个责任下，每个人都还是上进的，都是能干好的。
我只要把这个人放在这个岗位上，他肯定能干出来，他自己总是能想得出来办法的，这就产生了能力，这个能力最后产生贡献。所以就是围绕岗位、责任、能力、贡献这四个关键词。
从华为的干部管理体系建设来说也是一样，包括组织的管理、职位管理、岗位职级、岗位称重等等，都是从2008年开始建立的，包括对干部的评价、三权分立的制度设计等基本从那个时候建立。
总结一句话：文化是一个公司的魂，干部是这个公司的骨骼，魂是通过骨骼表现出来的。
3.寻找同心人与同路人
华为是从2007年开始讲“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”这16个字的。
当时，2008年就要实行新的劳动法，而华为2007年的9、10月份就开始有奋斗者协议了，也是从那时开始提出同心人与同路人的概念。要成为华为人可以，但是华为的导向是冲锋，需要争取更多的同心人即奋斗者。
每个人之后就写了个奋斗者协议，自愿放弃年休假等，同时每4年或者是3年要重新接受公司再挑选。
其实从这个角度看，公司也要打破工号文化。原来的工号按照进公司先后，后来打破了工号文化，完全按照重新入职的情况再分配，所以奋斗的协议也是从2007年开始实施的。同时公司也启动了员工的保险保障与福利制度变革，包括每个人的商业保险、五险一金。
4.从研发到市场，纷纷调组织
组织上，从研发的组织到市场的组织都是不停在调，三年一大改、每年一小改成为了每个人的习惯。这个带给我们最大的思考是什么？不仅仅只是熵减，而是真正能充分发挥每个组织、每个团队的能力，一定要赋予它责任，同时赋予它权利，能够让它做到资源的最大利用，它才能产生更大的价值。
2008年冬天的时候，市场部铁三角建设从北非开始试点，把指挥所建在听得见炮声的地方，后面地区部的重装旅、最贴近客户的铁三角都从那个时候开始。
反正不停地调，但始终围绕的只有一点——效率的提升。
从另外一个角度看，要减少一些不增值的或者一些辅助性的、支撑性的工作或者一些岗位，更多加强作战头部。因为一个导弹打出去，它后面的都是推力、掌握平衡、调整方向等等，那么前面真正有效的爆炸物，杀伤力就在前面那一点点。
要把后端的职能减少，对职能的管控减少，真正地把作战头部加大，这对于任何一个企业来说都更有杀伤力。
2018年：至暗时刻，任老罕见“活跃”
2018年至今，华为遭遇至暗时刻，这一次和以往任何时候都不同，因为华为面临的是世界上最强大的超级大国国家机器的打击。
当此之时，华为又做了什么呢？
1.任正非5对策：
第一个是危机意识，树立勇气。在516（5月16日美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品）的第2天，我们都收到了一封蓝军兄弟发过来的邮件，说任总有些策略感觉太刚了，示点弱可能会更好的。
但是任总不这样看，他认为美国想搞死华为，华为要有勇气，因为华为从诞生起就是为了准备这一仗。
所以华为每一个产品线、每个组织、每个地区部都开了誓师大会。虽然誓师大会本身是个形式主义，但必要的形式主义对全员来说是非常振奋的。
第二个是建立应对危机的机制和方法。一定是专业的事情交给专业的人去办。我们回过头来看，过去一年华为法务部做了哪些事？首席安全官做了哪些事？美国的首席安全官做了什么事情？参加了那么多场采访，法律专业人士也好，安全官也好，真是不一样的。
第三个是清醒的判断。这个一定要来自于高层。特朗普本身确实不靠谱，跟总书记在日本碰到面以后表示知道华为这个事儿了，后来大家都以为要松了，结果始终在反复。但是任总的判断从来都是不抱任何幻想，只有“打”，没别的。
第四个是备胎（B计划）。这个从2012年开始就在做了，现在外部的人也都已经知道了，其实我们内部很早就知道这个事。
我们的网络产品现在看问题不大，现在问题最大的其实是终端的鸿蒙，也就是HMS，它的生态计划，类似于谷歌的GMS。
这个在我们网络产品里面早就做好了，我们叫A、B、C、D，也就是A版、B版、C版、D版。
2018年春节，我到西双版纳度假去了，任总大年初一突然到了实验室，去了无线实验室和网络实验室考察，我们那个实验室里的一堆兄弟还在做开发，做的是C版。
那个时候我们任何一个版式功能都一样。正常发货的有美国的部件，我们一般叫A版。没有美国的部件，但是有西方国家部件的，我们叫B版，功能都一样，成本有差异。
既没有美国部件，也没有西方国家部件，完全由中国的厂家搞得定的叫C版。那么还又做了D版，D版更国产一点，D版的其他方面完全没问题，可能就是性能差一点，成本稍微贵一点，但是供应链绝对没问题。所以大量的关键器件，都做A、B、C、D版。
第五个是坚定的信念。胜利一定是属于华为的。
在美国打压的这段时期，华为上上下下都在灌输这5个事情，而这些全部都来自于任正非的判断。
2.“与时间赛跑”的6赛道：
我将华为现在的处境概括为“与时间赛跑”。给华为这架飞机“补洞”要主动争取时间，因为它还在继续“挨打”。
第一是法律。大家应该都看过一个电影《中国机长》，现实中的机长叫刘传健，去年9月份华为还把他请来给干部做了一场讲座。在危机面前他很平静，也教会我们敬畏生命、敬畏规章、敬畏责任。
在他看来平常练的就是这些，流程规章都是血的教训换来的，所以要敬畏责任、敬畏规章，当出现危急情况，按照演练的规章制度、流程去做。只要平时把流程和危机意识真正贯彻到位，即使外部有危机，问题也不大。
从另外一个角度看，就是尊重专业，专业的事交给专业的人去做。华为从开始受到美国打压时，始终坚持的就是让懂法律的人去和美国、加拿大的司法系统交涉。
第二是舆论。华为以前是不为人知的，任正非也从来不接受采访。但过去一年接受了很多采访，2019年最大的网红应该是任正非吧！几十场中外媒体专访、几百万的文字让所有人了解了华为。
其实还有另外一个角度：我们每个人基本上都担负着民兵的角色，我们在朋友圈，把一个“真正的华为到底是什么样子的”告诉身边的人，在舆论的战场上发出声音。
民兵的力量非常强大。每个人的朋友圈，每个人经常要发些什么言，尤其在海外的那些兄弟，要把任老板的媒体采访正面呈现给大家，这都是民兵的力量。
第三是产品。对做产品的来说，没有别的，就是产品要绝对领先、不可替代。
绝对领先好理解。什么叫做不可替代？
比如个人电脑，虽然有苹果的办公软件，但它能替代office吗？确实偶尔能替代，但起码百分之八九十的情况下office不可替代。微软的office在这里就是不可替代的。
从另一个角度看，office构建的用户粘性过于强大，用户就是觉得它好。
华为对5G的要求就是成本低、价格低、服务好、质量好，就是一定要让客户觉得好。这才叫真正的不可替代。
第四是聚焦。每年跟任正非汇报，他都说“砍掉鸡头，宁做鸡头，不做凤尾”。
比如CDN现在全球的市场才100亿美金，大量互联网公司都靠CDN活着。它的空间非常有限，即便华为拿下它的30%，也才30亿。类似于这样的鸡头产品，华为肯定会砍掉。
第五是队伍。N年前任正非就说华为的大公司病已经很重，比如层层汇报、官僚主义、唯上等。
特朗普这个响指一打，华为马上开始调整队伍结构。华为的人才观这些年也有很大的变化，以前是“胸怀大志，一贫如洗”，现在是“招天才少年”、“一杯咖啡吸收宇宙能量”。这些人才观的变化也是为了不断适应业务、外部环境。
第六是干部。任正非经常说办公室里没有将军，将军只有在一线，两脚沾泥，双手沾灰。
比如，从研发看，PDT部长、研发部长有很长时间没去写代码，你就要写代码，经过编译再进行提交、测试，等两个小时。如果没有亲身体验，怎样去改进呢？
有个美国人的《最寒冷的冬天》写的是抗美援朝，书中有个观点：离战场越远，那么这个人就是一个阿谀奉承的蠢蛋。他其实是在骂麦克阿瑟长期躲在日本本土，没用，所以后来麦克阿瑟被李奇微顶替了。
回顾一下，从2002年到现在，每次危机到来时，华为并不宣称自己遭遇了危机。
对一个企业来讲，活着本来就是这样的：永远都是在识别问题、解决问题。所谓的危机只是这段时间问题多一点而已，解决就好了。
您的位置：
