每年的7月底到8月初，是很多企业做完上半年的经营回顾，并开始启动刷新下一周期战略规划的最佳时期。
同时也会思考下半年能否在经营管理上再上一个台阶，将上半年可能存在的业绩缺口补上，并将全年的经营目标变成结果。
这是很多做过战略规划以及年度经营计划的企业，都非常关心的话题。
如何形容战略与经营的关系，有一句很经典的概括——战略承诺未来赚钱，经营确保今天挣钱。
但要强调的是，战略和经营不能分割来看，经营本身就是企业战略的一部分，是战略规划好以后对其执行的承接，经营就是战略的落地执行阶段。
从战略到执行，本质就是通过一年一年优质的经营来实现规划好的战略。
战略规划的三大痛点
很多企业都学习过类似BLM的战略方法论，也做过好几轮战略，甚至每年都会做滚动刷新。然而在战略规划上通常会遇到3个痛点：
第一个痛：战略到底是谁的责任，并没有真正明确。
越来越多的企业开始知道，战略不能只是老板和高层的事情，广大中基层干部甚至优秀的二等兵都应该参与进来，要凝聚全员的智慧。
但怎么才能做到呢？现实中常常犯难。
比如，老板一言堂惯了，高管和下面的人做战略只是来证明老板是对的，下面的声音和思想并不能真正体现出来。
再比如，各业务部门主管忙着指挥打仗，就安排下属、秘书，甚至是一个基层员工代笔来写一写，应付一下。
最后下面做上来的规划，既没有思想，也失去了高度，老板也不满意。
第二个痛：每年滚动刷新战略，但既看不清机会，也看不透市场。
每年做出来的战略规划跟上一年的材料没什么差别，感觉做了个无用功。
第三个痛：做战略的过程中，开了很多次会却依旧达不成共识。
从研讨会到对标会，大家要么扯得漫无边际，要么吵来吵去也达不成共识。各做各的，各说各话，最后表现出来的就是各自为战的规划。
如何既能激发和凝聚全员智慧，又能让大家把市场和机会看得更清楚更透彻，并且还能达成共识，输出高质量战略规划呢？这是我们有待突破的第一个问题。
解决好了战略规划的质量问题，到了战略落地执行的年度经营环节，又容易遇到三大窘境，导致年度经营目标难以变成结果。
经营管理的三大窘境
第一大窘境，就是管理者承担了巨大的经营压力，但是面对一个又一个月经营偏差带来的业绩缺口，却又感到无能为力。
第二大窘境，是管理者把经营指标都分解到每一个员工头上了，但该完不成的还是完不成，或者员工个人的指标完成了，但是整体的经营目标却没有达成。
第三大窘境，是到了年底，经营目标没有达成，年初的预算却都花光了。
三大窘境背后的根因，是各部门主管对经营责任的理解不到位。没有正确理解经营责任，就不能正确担责，当然也就结不出想要的经营结果。
因此，如何正确理解经营责任，让每个管理者都成为经营高手，是我们要解决的第二个问题。
除了管理者的认知改变，一线的经营压力能否被有效化解，也会面临三重挑战。
一线经营的三重压力
有句形象的说法就是，战场一线班长的战争，变成了班长一个人的战争。
一线人员没有真正承担起经营的责任，对销售收入和利润负责。因为一线对经营负责的抓手是什么不清楚，所以一不能够担责，二不知道该呼唤什么炮火支持，三也无法呼唤到炮火。
第二重经营的压力，是产品研发组织和一线销售之间总是相互责怪多，协同少。
双方部门更多时间是在相互埋怨，而不是协同解决问题。
第三重经营的压力，来自中后台的财经、人力资源等部门，对业务经营的约束多，支持少。
所以，前中后台如何能够协同起来？做实一线经营，打赢班长的战争，真正让一线的经营目标变成结果，至关重要。
鉴于以上从战略规划到经营执行的一系列现实挑战，企业如何能够高质还能保量地实现，构建企业持续有效增长的能力？
乔诺特邀3位战略首席专家，推出以“战略承诺未来赚钱，经营确保今天挣钱”为主题的《战略与经营三讲》，希望帮助中国企业以科学有效的管理规则，应对当下和未来越来越多的不确定性，实现企业的长期有效增长。
乔诺希望通过战略与经营直播三讲，跟大家分享：
用怎样的科学流程和方法，迈过哪几道坎，才能做出高质量的好战略，并有效落地；
正确理解经营责任才能正确担责，正确担责才能让经营责任长出我们想要的经营结果；
如何把全公司的前中后台有效协同起来，共同实现经营目标。
来源：乔诺之声；作者/王栎童，乔诺战略与财经管理产品线
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