● 一个企业能否长期有效增长，激励机制和干部队伍是至关重要的决定性因素。

● 激励机制如果没有导向冲锋，员工就会“等靠要” ，只关注个人利益；激励机制如果没有做到利出一孔，就很难打通部门墙，无法形成合力。

● 干部的精神面貌决定了企业的战斗力。干部管理机制如果是落后的，粗糙的，没有经过深度思考和设计的，干部队伍就没有活力，很容易让企业陷入死循环。

9月25-26日，来自43家企业的90位高管齐聚上海，参加了乔诺商学院举办的“激发组织活力的干部管理与激励机制”公开课，经过课前调研，我们发现这些来参加学习的企业，目前在激励机制和干部管理方面普遍存在以下困境与挑战：

一：激励机制失效，组织没活力，员工士气低下，不冲锋不奋斗。

只有销售部门背负经营目标，经营目标对其他部门无压力传导。
奖金方案都是事后分配，而不是事前生成，没有牵引把“蛋糕”做大。
绩效考核只关注财务成果（当期多打粮食），没有牵引战略目标（增加土地肥力)。
公司业绩增长，支付给员工的薪酬包增速大于业绩增速，但人效不增长，人均薪酬增长慢，员工抱怨多。
销售人员采用提成制，只做提成相关的工作，销售铁军变雇佣军。
为了牵引增长，奖金只考核增量，但业务反而没有增长。

二：干部队伍没血性、不担当、不挑战、没能力...

官多兵少，当官后丢了技术，不接地气，高高在上。
干部能力不够，一将无能累死三军，部门低绩效。
刻舟求剑，用过去的标准来选拔培养未来的干部。
干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了。
干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后。
企业快速发展，大量外招、晋升干部后，公司文化面临稀释风险。
干部管理没有总体架构，各项工作碎片化，相互间缺乏联动。

对准以上问题与挑战，乔诺商学院对课程内容做了精心设计，由主导华为绩效激励和干部管理机制设计的两位前高管——华为公司原集团薪酬专家马老师和华为公司原干部部部长&后备干部系主任胡老师倾力授课，对绩效激励和干部管理机制做了深入浅出的剖析：

第一天，从绩效激励全景展开，学习绩效管理的方法和激励机制的设计。强调战怎么打就怎么考，将战略目标与战略举措分解到每个组织与个人，实现经营压力的无依赖传递；沿着价值创造链条做价值分配，通过工资包机制牵引人效提升，通过奖金包机制牵引业绩增长。

第二天从干部管理全景图展开，学习干部管理体系，如何选拔干部、使用干部、培养干部，从而确保干部又红又专，干部队伍召之即来，来之能战，战之能胜。

【专家金句】

1、组织绩效是对战略的解码。各部门的组织绩效放到一起，可以看到公司的成长方向、看到公司战略方向，如果看不出来，战略就没落下去！

2、工资包管控本质上不是为了管工资，而是为了实现在业绩增长的情况下，人员不显著增长，提高人效，提高个人薪酬水平。

3、员工怎么会自动自发？就是所有自动自发的行为最后都能被评议。

4、企业平稳的发展要依赖于组织，而不是依赖于个人。要把能力建在组织上，而不是建在个人身上。

5、人力资源的独立价值定位：人力资本增值，提高人效。

6、HR叫人力资源，HC叫人力资本，人力资源是成本思维，人力资本是投资思维。

7、怎么做好跨文化管理：一是认知，二是尊重，三是协调。

8、不要什么东西都往考核里加，能用一个搞定的就不要用两个，各个企业准备度不同，一般企业3-5个足够了。

9、华为对不同干部的能力要求:高层要有决断力，企业最大的成本，是方向走错。所以选高级干部一定要选决断力强的，能把握方向的；中层要有理解力，承上启下：准确理解公司领导意图，承外启内：精准理解前线业务诉求；基层要有执行力：基层要砍掉自己的脑袋，掌握的高层信息少，就不要操老板的心。

10、华为的干部标准：第一看的是业绩（筛选条件），业绩是必要条件和分水岭。

 【现场场景】

场景1：华为对个人的绩效考评为什么从数据量化走向量化加评议？

马老师：

1、知识型员工的贡献很难用算法计算出来，比如组织干部人才，这些通过数据化的指标都算不出来。知识型员工的评估一定要靠人，靠各级干部对下属的评议。

2、为什么没有把绩效系数化，因为华为希望在个人层面拉大差距。比如一个优秀的得A的工程师，顶5个工程师了吧，如果通过系数化他最多乘个1.2或1.5的系数，再怎么样也不会给到5倍工资吧。华为是强绩效但不系数化。

3、用一个算法就把所有人的考核都算完，这就很难牵引人愿意攻坚克难。

场景2：职能部门怎么考？

马老师：组织绩效要关注战略支撑点重心放在作战部门，但职能部门考不考？要考的话，怎么考？

建议大家参考以下做法：

1、职能部门自己先写KPI，从战略解码出来指标，上会给公司领导在大方向看一下就过了，就按这个考，很多数据自己提供，也没关系。

2、第二个动作，职能部门承担监管和服务，所有被支持或监管的部门比如（BG、产品线等）对职能部门打分。

3、接下来集体评议，评议后就是评a、b、c，打分不重要，主要是排序。主要让职能部门看到什么是需要改进的。

场景3：物质和精神，钱和文化价值观之间的关系？

胡老师：华为所有分钱的东西都体现了核心价值观。“以客户为中心”，前端人员拿钱比后端拿钱多，前端升职比后端快。所有HRVP都是从业务选拔出来的，了解客户的人里提拔出来的。华为的研发总裁必须要求海外经验、必须要求销售经验。“持续艰苦奋斗”，杜绝一劳永逸。文化价值观讲什么没有用，关键有没有落到分配里面去。

场景4：价值观的强烈认同。

胡老师：拔河的时候，喊123好还是喊12好，喊啥都行，一起喊就行。价值观认不认同没关系，关键是践行。高度认同就变成宗教。

场景5：关于轮岗的好处是什么？

胡老师：轮岗有几个好处——

1、在公司规模不大的时候，轮岗可以让干部尽快成长。很多企业说下面没有干部，没有干部的本质是什么？没有责任，没有机会。有责任、有机会，才有干部成长。当我们说没有干部的时候，你把应有的责任是不是归到员工身上了？如果把责任给到他，哪怕开始做得不好，责任牵引能力，在实践当中、在干的当中他能够成长。

2. 轮岗是培养干部综合能力的最关键举措，而且是低成本的。华为公司在国家总经理、一些关键岗位上，三年必须要轮岗，有些公司可能两年就要轮岗，就是让干部有更多成长的机会，同时，轮岗可以让团队处于激活状态，活力就起来了。干部在一个岗位上超过3年，他就进入舒适区了，他不挑战了，人就惰怠了。一定要激活他，不断地给他挑战，给他机会，他的状态就不一样了。

两天课程结束后，学员们都表示收获很多，并纷纷对二位专家的专业度和实战能力点赞。大家还表示，课堂上学到的理念、流程和方法具有很强的实用性，回去以后就可以结合公司的实际情况在工作中应用起来。

不过，不用羡慕他们，乔诺商学院每月都会在深圳或上海举办各类公开课、圆桌会和企业家训战班，我们热忱欢迎那些谦虚且上进的企业参加学习，探索企业立体竞争力的构建之道，让组织能力匹配企业的规模增长。