乔诺·鲲鹏会的存在是为了把一群有追求、有使命感的优秀企业家组织在一起，与华为、三星等一批跨国公司高管进行深度交流，在正视自己的问题的同时，开放、学习先进思想与管理，通过案例学习、跨行业诊断、私董会、主题交流等形式集体进步，做企业界的鲲鹏，集体走向下一个伟大时代！

乔诺·鲲鹏会自上一期走进欧普照明之后，2021年3月在宁波举办。

此次鲲鹏会参访的东道主，是年轻人并不陌生的太平鸟集团，董事长张江平先生亲自担任了参访的“首席接待官”。众所周知，在线下零售业九死一生的2020，太平鸟通过搭建好企业内部的战略布局，实现了全年营收93.9亿、同比增幅近20%的好业绩。

乔诺咨询通过深度服务，见证了太平鸟发生了很多良好的变化，股市上的表现也非常出彩！

事实上，鲲鹏会的其他成员，几乎都是在新冠之下杀出重围的行业佼佼者...

群雄逐鹿，惺惺相惜，那么，为什么是这批人可以在千军万马中脱颖而出？百亿企业为什么还要保持高增长？增长到底是选择题，还是必须要走的路？从百亿到千亿，他们究竟还有哪些挑战要去克服？或许，此次鲲鹏会能为您透露一些前方资讯！

接下来，就由小编带大家回顾，此次鲲鹏会参访，都发生了哪些趣事和体会吧！

每一次的相聚，都是自我打开和学习的开始

参访当日，在董事长张江平兄台的带领下，鲲鹏会成员走进了太平鸟位于宁波的鸟巢总部。

“鸟巢”自2020年6月正式开始启用后，就成为了宁波市的地标性建筑。情怀满满的张兄台，耗时6年，在亲自跑遍全世界的优秀建筑，会见了大量的建筑设计师之后，终于设计出这栋将现代化与艺术高度结合的划时代杰作！
 
仔细看，我们都穿上了太平鸟的时尚服装哦！

在太平鸟，订货会都可以玩翻天的High!
 
在鸟巢的下方，是一个可以容纳3000人的圆形的走秀场。我们参访当天，刚好遇到太平鸟的秋季订货会～

会场上，太平鸟的员工，穿上了时尚服装，和来自各地的经销商一起品味最新潮的服装设计，一起开走秀的party！这既是做业务，也是让员工展示自己的时候。而在鸟巢开订货会，最重要的就是能够有我们要的场景和氛围！

所以我们也学到了：环境与场景，结合公司业务，让员工有机会展示自己，这是让员工激发热情的机会，也是企业文化落地的实现！

张江平董事长介绍太平鸟的发展历史

据太平鸟董事长张兄台回忆，早在1989年，自己22岁的时候，就开始下海经营企业了，虽然服装行业市场巨大，但是企业家们要面对的时尚潮流变化快、供应链整合难度高、零售成本高等众多挑战...秉承着对于时装热爱的初心，张兄台从几台缝衣机开始，克服了前方的各种挑战，一路把太平鸟做到了今天百亿的规模。

张兄台还跟大家分享了太平鸟在时尚行业成功秘诀的配方，那就是：紧紧把握时尚的动脉，做好供应链，打造品牌，建好销售渠道。
 
在谈到太平鸟建设鸟巢的过程时，张兄台提到了他的初心和信念，他做服装企业，其实就只有两个目标：

第一就是把美的服装带到人们的生活里；第二就是真心的关怀员工，希望为太平鸟的员工创造美好的未来。张兄台诠释了自己的理念：“我打造鸟巢，就是想要打造出一个让员工不想回家的家！”本着这样的初心，除了美丽的鸟巢办公环境之外，就连办公椅，都不惜血本的重金采购美国进口的顶级人体工学办公椅，不为别的，就只为了让员工能够舒适健康的坐着办公。
 
太平鸟另外一个远大梦想，就是通过发挥鸟巢基地的价值，吸引全球的时尚人才来宁波工作，以期将来把宁波打造成为中国的和世界的时尚中心！

私董会：解决企业家内心深处的困扰

企业在不同的发展阶段，会遇到不同的挑战。这一次我们私董会成员在多个管理维度，比如组织活力、比如持续增长、比如品牌战略等，都提出了颇有挑战性的问题。

最后，我们挑选了一个他们最关心的问题——“如何打造一个人才辈出的系统”。我们这次专注讨论干部管理和人才梯队发展的的问题。这个题目，几乎所有的企业家都认同自己的企业也有同样的问题。经过一番热烈的讨论互动，我们为会员制定了量身定做的解决方案。清楚的推动了企业家下一步的行动，往大公司治理的方向继续前进。

为什么百亿企业还要追求不断的增长？关于这个问题，鲲鹏会的会员，雅迪电动车董事长董经贵兄台给出了答案：

“企业追求高速增长，比低速成长要来的容易。"为什么呢？因为高速增长目标的过程中，可以激发员工的活力，让员工发挥创意，发挥积极主动性，充满激情的往前奔跑。

此外，高增长也带动着经销商和供应商一起成长往前冲。一旦达成了高目标，也就是大家高高兴兴分钱的时候！反过来，如果企业只有个位数的低速增长，企业就会陷入死气沉沉的境界。”

这句话说完，在场的企业家门和教练纷纷鼓掌称赞。这就是鲲鹏会的价值之一，往往企业家的一句心得分享，就可以帮助我们打开思维，从不同的角度去了解，从而获得成长。

对于会员的活动，茅兄台提出了他独到的见解。他认为，每个人的一生有两件大事：事业与生命双成长。从某种角度讲，生命成长比事业成长更重要。 因为，生命的成长，意味着你创造了更好的自己，一个更好的自己，会带动周边的人变的更好，最终会推动事业进步，让事业变得更好。

乔诺创始人龙波在会议上分享了2.0模式。这是一套总结多年下来，融合西方管理的方法，同时切合实际的在中国多家企业的实践经营所总结出来的洞察。

企业要走在持续增长的道路上，就不断的要去关注业务增长，能力成长，和组织活力激发这三个关键的方面。人才发展的问题，在这三个方面都是贯穿的重要因素之一。

所以，企业需要不断的关注人才在这三个方面所呈现出来的状态和表现。通过持续的培训，实操辅导，可以把人才和组织的能力与时俱进的与企业战略结合，与管理结合，这样才能够达到持续的增长。

如何管理千亿级公司治理架构

在鲲鹏会，我们的成员无论来自于哪个行业，都有一个共同的目标：从百亿迈向千亿。那么，迈向千亿的企业，应该用什么样的治理架构作为支撑的底座？
 
我们特别邀请了华为前干部部部长姚老师，为会员们分享了成立仅30年的华为，最初为了迈向千亿规模而走过的路，也就是华为从传统的、以任正非个人为中心的决策机制，向4大主体（EMT、MC、AT、ST）的集体决策机制的转变。

02年以前，华为和大多数本土企业一样，决策机制主要依赖于创业者本人，然而在这种机制下，难免会出现作战方针的失误，比如错失当时小灵通与CDMA的业务，比如集团内部出现大规模离职...

这些巨大的困境使得任正非一度陷入深深的痛苦当中，也正是那一年，他写下日后流传甚广的《华为的冬天》（点击链接可跳转至原文），文章中任正非大谈危机、大谈失败、大谈变革。
 
之后，任正非毅然决定向西方公司引入委员会决策机制，展开了新的治理架构，这种机制包括：
 
    EMT（Executive Management Team）经营管理决策团队，EMT在华为具有最高决策权，成员定期商讨公司战略决策；

    MC 管理委员会，华为共有20多个管理委员会，分别负责管理不同的事物，包括人资、业务、财务等；

    AT（Administration Team）行政管理团队，重大决策如人事任命，奖金股票评定都需经过AT决议；

    ST（Staff Team）业务管理团队，主要成员包括各部门主管，共同讨论业务问题。
 
上述四大主体，形成了华为新的决策机制，今天我们看到的华为，拥有着长达十余年蒸蒸日上的增长数据，拥有着良将如潮的干部队伍，拥有着上市即上量的产品竞争力，然而，鲜少有人了解到千亿规模背后的本质：一个与大多数公司的完全不一样的决策机制，作为华为高增长的支撑底座。

听完了老师精妙的分享，企业家们有感而发的赞叹：“真的！企业如果规模要做大，就要设计出合适的治理结构和机制，才能够辅助企业稳步的走向千亿级的目标！”

或许，这就是中国公司迈向千亿万亿的不得不过的一道坎，我们期待未来将这种先进的决策机制，引入到鲲鹏会成员内部进行交流！

关于战略规划，八大锦囊助您拨开迷雾！

通过为期两天的活动，结合会员企业自身的实际,首席教练（华为前战略总裁）给了大家一个自己亲笔写下的超级锦囊：战略规划的八项军规。

一个目标：获取订单&不后悔

战略规划的目标根本上是获取订单&不后悔。一个企业存在的唯一正确理由是创造客户，创造客户的目的是获取订单，是为客户创造价值。

二个映射：客户&产品包

第一种映射，从客户映射到产品包，把客户是谁、客户分布、客户需求都拎清楚，然后映射和匹配到我们的产品包，这是第一个完整的逻辑链；
 
第二种映射，从产品包映射到客户，这种反过来的逻辑也可以，产品包不仅仅映射客户，甚至去创造市场、创造客户，这是更加厉害的一种方式，是一种潮流的引领，是一种思维的创新，是令人钦佩的。

三个可以：可以执行、可以达到、可以衡量

战略规划不是喊口号也不是财务数据，其中不言而喻的逻辑就是：

战略规划所确定的任务，必须是可以执行的；
战略规划所制定的目标，必须是可以达到的；
战略规划所实现目标的方式和过程，以及结果，必须是可以衡量的。

四个问题：关于现在&关于未来

对于现在：
已经购买我们产品包的客户，他们的付费意愿是什么？
还没有购买我们产品包的客户，他们为什么没有付费的意愿？
 
对于未来：
没有购买我们产品包的客户，凭什么为什么未来会选择购买？
已经购买我们产品包的客户，凭什么在未来还会购买？

五行：布阵、点兵、考核、激励、思想权

无论是新业务、新机会、新客户、新区域，或者是原有业务的优化，都需要组织的调整或优化，没有确定、合适的组织，是不可能有效开展工作的。
 
公司的组织结构没有最优，只有合适。管理者每一年都应该重新审视一下组织，不是说每年都必须做出具体的调整，而是组织的经常性优化，是一种无形的、极度有效的耗散——打破平衡。

六座大山：周期、成本、质量、应收、存货、费用

公司经营进入中长期之后，一定存在着“流血”的地方。我们的未来不能“流着血狂奔”。产品的骨架是周期、成本、质量。成本与质量，如果寻找不到业界标杆的话，每年需要要求改进30%

应收、存货，没有底蕴是很难管理和管理好的。要衡量当期应收与存货的效率水平，理解行业基本商业模式下的实情，合理规划，除动用业务动作变革变化外，常需要动用金融手段以协助。要活着、活下去、活好。

TOP N

基于认真、努力、群策群力之后的“5说”——成绩说到、问题说够、目标说清、行动说实、求助说明，最终，分门别类地撰写、列示出N项关键任务。

关键任务作为年度业务计划与预算的一个重要输入，必须是ctr C + ctr V，先不要篡改。后续年度BP可以修正。

过程过程过程 重要的事情说三遍

战略必须和只能是一把手的思想及要求对齐，需要充分展现一把手的理念、追求。

但是这种战略往往没有形成系统，所以就要想办法挖出来去形成，使用”朱熹笔法”进行拨洋葱式地剖析，而非“春秋笔法”那般轻描淡写，而没有洞悉到业务本质。