那些优秀的企业总是那么让人尊敬——
远景能源：风电领域排名全球前5、国内第2的世界级领先企业
歌尔股份：市值超过1300亿
用友网络：市值超过1500亿
……

在这个7月，一大批优秀企业的高管团队都不约而同地来乔诺圆桌会了。他们已经是各自行业最领先的企业，为什么还要来圆桌会呢？
 
7月，乔诺商学院上海、深圳两地联动，举办了5场圆桌会，吸引了远景能源、歌尔股份、用友网络、桂林力源等一大批优秀企业的董事长、总裁和核心高管前来参加。

圆桌会结束后，企业高管们对圆桌会的评价颇高，纷纷为圆桌会点赞和“带盐”。

那么，一天的圆桌会现场究竟发生了什么？
这些企业家和高管们收获了什么？
什么是圆桌会？
具备什么样的条件能够参加圆桌会？
 
在回答这些问题之前，先让我们近距离地感受一下7月份5期圆桌会的现场吧。

干部圆桌会

7月24日及28日，澳华集团、和勤通讯等8家企业的董事长、总裁及核心高管带着满满的求知欲和使命感分别参加了乔诺商学院在上海和深圳的干部圆桌会。

两期圆桌会在华为公司原产品解决方案部人力资源总裁（全面负责研发体系近9万人的人力资源管理工作）、原企业BG产品线总裁赵老师的带领下，聚焦 “如何用机制催生商业领袖，让企业进入越发展越有人才的正循环” 的话题与参会企业进行了深度研讨。

每家企业都分享了干部管理的TOP3问题，其他参会企业站在各自的视角提出了点评和建议，赵老师凭借曾在华为担任商业领袖的业务视角和华为干部管理最佳实践，结合每家企业的实际情况给出了针对性的建议。

以下是干部圆桌会现场的互动场景（受篇幅限制，仅展示个别场景，下同）：

场景1

客户：空降的干部是保留他自己的风格还是适应公司的风格？

赵老师：前华为大学校长就是IBM过来的，她一直坚持自己的风格，发展得很好，很受器重。空降兵要坚持风格，发挥强项。公司要给空降干部搭班子，配助手。

场景2

客户：每年拿下10%的干部是硬性指标吗？干部队伍会不会只有危机感而没有归宿感？

赵老师：要先明确干部的使命责任，建好干部培养机制，“根深”（构建干部培养发展等机制）才能“叶茂”（人才倍出、良将如潮）。高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。

危机感就是我们所追求的，但不是为了淘汰而淘汰，如果不把后10%淘汰就会伤了前10%的优秀干部的心。

赵老师在两期干部圆桌会上观点犀利，金句频出：

1、干部管理要动真格。动真格的关键，在于老板本人。

2、华为学谁，谁死，为什么呢？IBM、爱立信都走向了下滑路。他们确确实实是华为的老师，但是华为与他们不一样的地方是具备极强的自我批判精神。17家咨询公司给华为开启了一扇窗户，华为把他们内化了。

3、为什么说学华为，也容易“死”？没有一个正确的假设就没有一个正确的方向。因此管理体系一定要匹配管理者的假设，否则就容易“死”。1998年之前，华为是基于信任的管理；但是1998年之后，是基于不信任的管理。华为要建设流程型组织，西方的管理制度和管理流程，都是基于“原罪”，都是基于对人的不信任管理，这是建设流程型组织的本质假设。

供应链/采购圆桌会

7月24日及26日，桂林力源、良信电器等7家企业的供应链、采购及质量部门的核心高管分别参加了乔诺商学院在深圳和上海举办的供应链/采购圆桌会。

两期圆桌会在华为公司消费者BG原集成供应链管理部总裁（消费者BG EMT管理团队成员）邹老师以及华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为公司原采购认证部部长&采购专家团主任汪老师等两位专家的带领下，聚焦 “如何构建健康产业链，打造成本竞争力” 的话题进行了深度研讨。

现场每家企业分别发表了供应链/采购管理的TOP3问题，两位专家引导每家企业找到了问题的根因并结合他们各自的实际情况给出了针对性的建议。

现场研讨交流中，两位专家抽丝剥茧、挖掘真相，观点一针见血，专业度和实战能力获得了参会企业高管们的高度认可。

以下是供应链/采购圆桌会现场的互动场景：

场景1：

客户：如何处理客户指定供应商、供应商强势的场景？

邹老师/汪老师：在华为客户指定供应商有两种类型：外部客户指定具体哪一家供应商、内部客户指定技术规格参数而间接确定了供应商。如属于前者，需要客户出具盖章签字的书面指定文件。

客户、华为、指定供应商三方背靠背，将客户界面要求的责任全部转移到指定供应商，要求责任共担；如属于后者，在IPD流程中就要求采购早期介入，明确要求不能独家供应。

但在由于兼容性无法多家选型时，对送选器件进行盲测。盲测完成后，一定要确定规格、标准、样品，再开展批量检测。

此外要求研发在开发阶段就要考虑到兼容性的问题。强势型供应商一般为瓶颈供应商，因此需要了解对方的诉求点，找到双方的契合点，实现双赢，达到公平、对等的局面。

场景2：

客户：怎样解决供应商质量和降低采购成本间磨合期长的问题？

汪老师：
1、将战略供应商引进到早期介入阶段，前期就将规格、标准、制程等方面讨论清楚；
2、SQE做好现场制程管控，到供应商现场去辅导，实现供应商的三化一稳定（生产自动化、流程制度化、人员专业化、关键岗位人员稳定）；
3、加强供应商资源池建设，按供应商组合、发展、协同开展供应商管理。

让我们看看两位老师在现场都输出了哪些核心观点和金句吧：

1、供应链最终的目的是什么？就是把自己做成空气，润物无声、静水潜流。

2、做采购要打伏击战而不是遭遇战。（注解：采购需要提前做好策略和规划，做到有备而战，提前埋伏；而不是遇到问题解决问题的拼刺刀式的遭遇战）。

3、器件选型要从项目选型转变为路标选型。

4、面对强势供应商一定要敢于亮剑，找到双方的契合点。

5、在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门。
……

IPD圆桌会（技术竞争力方向）

31日，来自歌尔股份、远景能源、用友网络等4家企业的技术、研发和产品线核心高管相聚在上海铂瑞酒店，参加了乔诺商学院第10期IPD圆桌会，在华为公司最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、21年华为公司工作经验的原无线产品线TMT主任/副总裁/CTO张老师，以及有20年华为公司工作经验的原无线产品线项目群总监/美国研究所VP熊老师等专家的带领下，聚焦 “如何管好技术投资，构建技术断裂点” 的话题进行了深度研讨。

四家企业分别介绍了在技术竞争力方面的TOP3问题，并在其他参会企业和专家双重启发、引导下找到了问题的根因，更获得了两位专家结合每家企业实际情况给出的针对性建议。

以下是IPD圆桌会现场的互动场景：

场景1

客户：技术投资谁来做决策？光是技术专家也不能决策，是吧？

张老师：通常业务的决策，涵盖的技术领域会很广。以华为为例，仅仅在芯片领域的技术路线上，都是美国一派、欧洲一派，他们出来的方案都是不一样的？在这种情况下，管理者是没有办法直接作出决策的。

要建立好让他们良性PK的机制，将复杂的技术问题进行拆解，形成细小的话题；同时要让双方技术专家再次讨论，形成融合双方技术优势的方案，有专家团队，给出他们达成一致意见的两个备选方案，提交管理层决策。

在技术决策过程中，形成这种论证机制，非常关键。必须拿出两个达成共识的选项一个激进一个保守，最后加上商业逻辑，做综合决策。

场景2

客户：技术决策、技术管理机制和组织设计方面，我们有专委会，也在做相关的工作，但是不太确定能否实现从偶然到必然。

张老师：平台战略，过程中一定会受到千夫所指。用一种效率换另一种效率，不可能全满足，性能也不是最优，这是发展的必然。原来开发产品就是招手停，走到一个程度，资源质量都保证不了，量也不大。

平台化战略一定要算清楚，能省多少人省多少钱，算大帐。综合平台化收益，形成战略，要坚定执行。因为我们前期打造了平台，后来大家感受到了这是航空母舰。以终为始，想清楚战略意义。

张老师和熊老师在IPD圆桌会上的核心观点和金句：

1、平台要符合业务的生长规律，平台是规划生长出来的。

2、平台打造得好，同样能形成客户粘性。

3、引入技术明白人，核心要做好配套：一是搭班子，围绕明白人建好团队，用好他的大脑，配齐手和脚；二是找帮手，帮助明白人快速适应公司，高效融合；三是建平台，建立团队高效运作与协同机制。

4、平台竞争力的提升是有效拉开与竞争对手之间差距的长期方法，最终脱离低水平的同质化竞争。

5、平台战略之路，不会一帆风顺，甚至会受到千夫所指。算小账算不过来，要算大账，综合考虑平台化收益。平台战略的成功，会带来航空母舰的效果。
……

那客户是怎么评价圆桌会的效果的呢？让我们来听听客户的声音吧。

很感谢乔诺商学院组织的供应链圆桌会，这次圆桌会让我们对自己供应链的痛点有了进一步的了解，对于华为的供应链流程也有了一定了解，这是我们公司未来需要去改善的，我们也会把今天学到的知识应用到我们未来的工作中。圆桌会的这种形式其实我觉得蛮好的，因为可以从不同企业各自的难点去碰撞出火花。

——共进股份供应链总监  王少聪
 
今天圆桌会的效果非常好，来自不同行业的四家公司各抒己见，思想上相互碰撞，有很多的亮点激发出来，再加上专家的精彩点评，感觉今天的收获确实非常大。

——歌尔股份中央研究院负责人  张金国
 
圆桌会这种形式还是比较新颖的，跟几位董事长的交流挺好的，大家碰撞出来了很多火花。今天一天有相当大的收获，接下来我们回去会开始一些工作，比如干部的标准与要求，要进行更加系统的梳理，明确干部尤其是关键岗位干部的标准与要求，同时进一步优化我们的干部梯队，为企业发展增添更强的活力，同时我们也要建立起相应的机制，把我们的干部队伍打造成一支战无不胜的铁军。

——阳光电源副总裁  张友权

为什么客户对圆桌会的评价会这么高呢？因为圆桌会集成了如下优点：

1. 集成了世界级高手的智慧，能帮助企业家和高管打开思维模式。他们平均20年世界级企业工作经验，曾是跨国公司高管；他们经历了企业从几十亿到近万亿的变革，系统学习并再造了西方方法论；他们研究了100个领先企业的真实场景和案例，用成功复制了成功。

2. 集成了同学（其他参会企业）的智慧，在碰撞中产生很多新的想法和思路，相互启发，相互借鉴。

3. 集成了私董会的学习形式，让大家参与感更强，更符合成年人的学习规律。
 
当然，圆桌会不能没有边界的泛泛而谈，它一定要聚焦于企业在某一个领域的问题去展开。

因此，我们设置了五大圆桌会形式：干部圆桌会、供应链/采购圆桌、营销圆桌会、IPD圆桌会（技术竞争力）和IPD圆桌会（研发组织设计）。
 
虽然这么多优秀的领先企业还在谦虚学习的路上，不过，不用羡慕他们，只要符合以下条件，你也有资格参加圆桌会：

1、你的公司年营收超过20亿；
2、你是一家有追求并且谦虚的企业；
3、董事长或总裁带队。

8月圆桌会信息如下：
干部圆桌会：用机制催生商业领袖 8月29日 深圳
营销圆桌会：面向客户的营销组织设计  8月18日 上海
IPD圆桌会：研发组织转身经营责任中心  8月7日 深圳
供应链圆桌会：构建健康产业链 打造成本竞争力 8月28日 上海；8月30日 深圳

9月圆桌会信息如下：
干部圆桌会：用机制催生商业领袖 9月27日 深圳
营销圆桌会：面向客户的营销组织设计  9月26日 深圳
IPD圆桌会：管好技术投资构建技术断裂点 9月4日 深圳
IPD圆桌会：研发组织转身经营责任中心  9月5日 深圳

报名咨询：13718601312（李老师）