2021年11月3日，乔诺携手方太成功举办走进企业系列活动之《走进方太：如何通过变革实现有效增长》，带领逾50位企业高管走入方太，领略头部企业的文化魅力，倾听高增长背后的管理变革，学习专家老师的管理干货知识。

从2015年相识、2019年正式启动咨询项目至今，方太与乔诺始终相互赋能，在今后，乔诺也会一直陪跑方太。

本次活动旨在以干部管理为专题，分享方太引入优秀方法论、达成逆势增长的磨合过程及干货知识，以期对各企业有借鉴价值。

领略方太企业文化

11月3日上午，一行人乘坐方太大巴前往方太第一工业园。从孔子堂到展厅，漫步在方太里，到处都能感受到儒家文化的熏陶，如建筑物的命名方式，有孔子堂、圣贤馆，前者取学习中国儒学之道，后者意在借鉴西方先进之术。

当天下午，我们参观了方太理想城新址。从大门进入，第一眼就能看到《捍卫》雕像，三人共举一旗，寓意为老中青三代，共同捍卫三品，即“人品”、“企品”、“产品”。

走在樱树正在努力生长的樱花大道上，从隔壁窜来几缕浓郁的桂香，在讲解师婉转细腻的嗓音下，畅享几年后樱花落满道旁的景色，已可窥见完全建成后的风采。

在春休、夏长、秋收、冬藏室之上，是按九宫布局的九栋办公大楼，在这里，方太员工每日晨读《大学》、《中庸》、《论语》等国学经典，按君子之礼自我反省，在忙碌的工作之间，营造出一片团体的、欣欣向荣的精神生活。

作为一家底蕴深厚、领跑行业的企业，方太所追求的已不仅仅是商业成功，更是社会责任的担当、员工的成长。

而员工精神世界的成长，也为企业发展赋能，形成方太独有的文化生态。

方太变革历程及思考

上午的参观结束后，方太集团人员&文体系副总裁蔡江南将方太干部体系的变革历程，及其作为操盘手的深入思考倾囊相授，让我们领略到了方太人“如切如磋，如琢如磨”的君子气度。

2017年是方太历史的一个高光时刻，我们成为了行业第一家突破百亿的企业。17年刚过，整个行业和市场形势急速变化，消费者市场出现明显疲软。

我印象很深刻的是，2019年，一次去杭州开完战略会之后，茅总和我们说，三天后有一场训战。方太200多名核心干部都参与了那场战略训战。我们第一次接触到这种方式，也第一次看到了全新的、打开各种困难的可能性。这是我们和乔诺的第一次合作。

由于整个战略思路的打开，变革的概念扩展到其他领域，我们逐步启动了IPD升级，人力资源、零售等等项目的变革，现在还处于不断整合中，虽然整合还没彻底完成，但已经看到了效果。

干部是我们和乔诺合作的第二个项目，现在这套体系在方太很稳固地迭代循环，乔诺不仅仅帮我们把项目做完，更是把能力教给了我们。

一、变革管理的第一步，是营造压力。

方太决定对干部变革进行探索是在2015年，我们提出干部管理需要从人力资源大的结构体系中做起来，但是研究起来发现一直找不到很有效的突破口。

后来经过几年的情势变化，市场压力骤增，企业聚焦于干部能不能把这些事情搞定时，内部紧张的氛围出来了，干部变革就有了着力点。

二、以关键岗位“继任计划”作为牛鼻子，牵引整个干部体系整体建设。

继任计划要因需而动。完全胜任需要在岗位上不断历练。选上来的人对岗位胜任有一定距离，但是在我们觉得基本需要的东西过关了。

选干部是一种取舍和隐忍。基于业务的核心挑战，我们需要推导出每个岗位应该具备哪些必不可少的经验和能力，以及独特特质。只要这些东西达标，这个人完全可以选上来用。之后再通过一系列机制，让他在岗位上锻炼能力，最终胜任。

三、经验总结：心中有全景，手中有场景。

对于企业请咨询顾问，我一直有一个感受：你自己应该承担更多，体力问题自己来干，要思考怎么能让顾问多在脑力上花功夫。

想要让专家的脑力发挥，最好的办法就是不断提出尖锐的问题。这个前提是自己要先扎进项目里深入地做。

现场提问：我要提一个稍微尖锐的问题。因为方太提倡儒家文化，讲仁义礼智信；华为提倡狼性文化。我感觉是比较冲突的，方太如何平衡这两点？

蔡江南总回答：这个问题表面上看起来是有些冲突，但冲突更多是对双方文化的误解。

儒家文化并非只有仁爱，还有六艺，除了道德品质外，专门技艺水平也要高，遇到不好的事情，该出手也要出手。

所以我们会觉得并不矛盾，只是在分寸点上需要把握。方太所面临的的行业竞争和压力与华为不同，自然对组织内部挤压的分寸也有不同。

像展厅里看到的那样，方太的文化管理有十六个字，“中学明道、西学优术；中西合璧，以道御术”。

干部赋能与角色认知

“如果在你在公司有一个升职机会，轮值CEO问，公司选你来支撑公司的干部管理，你要在三天里画出一张总体架构图，不允许有遗漏。你要想清楚，管干部到底要管哪些事。你能回答清楚吗？”

下午进行主题分享的姚昱全老师，是辅导方太变革项目的主要专家老师之一。在参观了方太理想城过后，姚老师承接方太蔡总发言，以继任计划为核心，以角色认知为关键，从方法论的角度，继续将干部管理的逻辑层层打开。

一、继任计划

继任计划要解决什么问题？干部看不见，长不快，流不动，干不好。

1. 岗位空缺时选人难，看不见自己下面的高潜力人才，同时也看不见（部门）墙外的人才。

2. 渴望年轻干部快速涌现，但是没有具体办法去实现它。

3. 跨领域/跨部门的干部流动困难，难以突破部门墙，长出一群群烟囱式干部

4. 主观上想关注干部队伍建设，但客观上缺乏系统的工具和方法

二、管理转身/角色认知

角色认知不是全面的培养干部，而是专门培养新上岗的那批人。价值就是让最优秀的人培养更优秀的人，让新上岗者带着应知应会的东西再去打仗，也仅限于此。

基层管理是公司直接面向员工的“最后一公里”。

基层管理者多是初次从独立贡献者转身为管理者，这第一次的“转身”对其未来职业发展十分重要。

基层管理者中，一部分来自空降，公司需要清晰传递对基层管理者的职责要求和导向，传承核心价值观。

管理者和非管理者的最本质区别是，管理者需要通过他人完成工作。

干部少而精，才能让企业心无旁骛地冲锋。

公司建立干部标准与选拔机制，就像在长江入海口设置关卡，每一股进入长江的水都是清水，而不是五颜六色的脏水。

干部是打仗打出来的。继任计划的核心就是通过压担子，让其在实践中获得真正的成长。

现场提问：企业到达什么样的规模或者什么样的情况土壤，开始做干部管理这件事比较容易成功？

专家老师回答：早期为了温饱而挣扎的时候肯定没有力气做这个。里面逻辑很复杂，如果落在体系上做，对HR的要求很高，至少要想得通这件事。对某成功跨国公司而言，是业务上的快速扩张形成了撕裂一般的痛苦，才促使高层自然而然做了这件事。

高层很容易接受，下面的业务主管却脱节了。常见的解决方法是找局部来做，先找几个试点养几个小苗。先局部成功，再全局推广。

现场提问：我们希望店长有调岗。但是一调岗，人员变动比较大，有的甚至直接辞职去竞对了。这应该怎么解决？

专家老师回答：只有江湖地位足够高，竞争优势足够明显，才有底气直接实行调岗。对大多数公司而言，竞争优势没有那么强，对干部用狠招数只会导致更差的局面。

另一方面看，店长被调岗就离职，说明新岗位对他的落差太强烈，根本原因是新赛道对他不够有吸引力。

虽意犹未尽，却终有一别。一天的活动过后，参访企业带着在方太的儒家企业文化体验，和对干部管理的思考，踏上了回程。

优秀方法论像四面八方的河流，每个企业都需要开渠引流，凿出适合自己的形状，才能将河流引入本土。方太在这方面的尝试已较为全面，也积累了很多不同水质的溪流；却始终难以让优秀方法论真正扎根企业，肥沃土壤，助力高增长。

而乔诺的专业团队则起到了水质、地质的协调作用，以专业知识储备和丰富实践经验，助力方太更好地吸收、改造优秀方法论，化为己用。

乔诺希望携手标杆企业，通过走进企业系列活动，为各企业高管们构建出一个高增长的专题交流场，后续还会走进杰克、雅迪、良信、特步等头部企业。如若您也意犹未尽，扫码报名，敬请关注后续消息。