2020年6月19-21日，华测导航、加弘科技、圣湘生物、四川点石、合肥图迅和耀阳科技六家不同行业的董事长、总裁和核心高管带着满满的求知欲和使命感，相聚在上海苏宁环球万怡酒店宴会厅，参加了第19期《IPD企业家训战班：实现高质量增长的产品领先之道》的课程学习交流活动。

在此次训战前的交流过程中，六家参训企业都积极地反馈了自己在发展过程中所遭遇的痛点和学习诉求：

1.产品规划，需求立项的科学管理方法到底是什么，如何处理好产品规划与SP、BP之间的关系？
2.如何设置组织架构，团队分工与绩效激励？
3.该如何进行研发体系的能力变革，才能保证全面的产品研发效率和质量？
4.产品差异化不明显，该怎么办？
5.成熟产品如何做到技术和质量的稳定？

结合上述问题，乔诺商学院变革专家团队为企业家们量身定制了3天2夜、覆盖IPD变革6大核心模块的训战课程，理论与实战相结合，致力于帮助企业摆脱困境，持续发展，成为下一个行业领导者。

训战第一天

乔诺研发管理首席变革专家张老师就IPD研发管理体系、重量级团队组建和产品路标规划三大模块进行了解读与分享：

IPD三大核心思想：
1.把产品开发当作投资管理——组织定位（做工程商人，领先半步，先打一枪，再放一炮）；
2.市场与技术双轮驱动产品开发——驱动力；
3.重量级的跨部门团队——组织保障。

首先，要明确企业就是持续的给客户创造价值，给客户创造商业成功。华为整体业务变革是流程重整，从客户中来，到客户中去的价值创造流程。

其次，流程为什么执行不到位，不流畅？很多公司的流程是用来确认业务边界的，产供错位，小研大发，大部分精力用来内部沟通。

流程是用来描述各职能部门边界的，流程的作用就是用来给领导打破的，没有流程的的组织，就缺少统一的语言，没有组织匹配支撑的流程，就缺少灵魂。

再次，在研发人员在进行项目投资决策的时候，必须克服“宜家效应”：自己做的产品一定会倾注感情，如何在业务决策过程中，始终以商业成功为导向，决策交给研发人员来做是不合理，IPD的实践中，把投资的决策交给跨部门的重量级团队，更理性，更科学。

最后，真正的跨部门团队协作不能靠情怀，而要靠组织来推动：

1.同心圆模型：去除行政级别的概念，组员完全代表自己的部门；
2.技术管理和产品开发团队互锁、质量与运营部负责经营目标的推进、人力资源负责组织优化和赋能、激励；
3.明确的团队职责与授权；
4.会议驱动的运作机制，基于数据与事实的决策机制；
5.重量级团队的权与利（预算权、评价权、激励权）到位。

张老师点评：

这个组织结构的问题:
1.层级比较多，从pac到产品线，到pmt，到pdt，到软件开发人员就有六级了。华为要求从任正非往下只能有7级，层级多带来的问题就是部门和代表就太细了。单独某个产品线来看，短期冲锋，是比较好的；

2.长期来看，比较依赖于个人的能力。在华为也有很多通用的部门，那些部门甚至不设置在产品线下面，如果设在产品线下面可能就两三个人，不是一个组织，他们的能力很快会退化。

IPD训战班场景1：

很多企业面临的困境是“做大”但“做不强”，表现为领先地位的相对丧失，追赶者越追越近，甩不开差距，产品竞争力仅能保持1年左右；而且对未来如何持续领先和拉开领先优势的路径不清晰。

主要是缺乏四个研发组织能力：
1.结构化研发流程所带来的效率和质量能力；
2.跨部门重量级团队所带来的协同作战能力；
3.投资未来技术所带来了的战略控制点能力；
4.诸多系统工程积累所带来的平台化研发能力。

企业要“做强”，一定需要补齐和突破这些“研发能力天花板”。

训战第二天

乔诺研发管理资深专家许老师就五看方法论、战略与路标、需求＆立项管理进行了分享：

IPD训战班场景2（路标演练点评环节）：

许老师：你们的战略控制点是什么？
客户：（此处省略一万字）
许老师：刚才演练的路标里哪些产品、技术或平台规划可以映射对战略控制点的支撑呢？
客户：……

希望像华为这样管理好战略资源投入，把研发投资持续地花在正确的产品和技术上，达成战略目标的企业一定需要做个“好路标”。

很多企业面临的困境是“做大”但“做不强”，表现为领先地位的相对丧失，追赶者越追越近，甩不开差距，产品竞争力仅能保持1年左右；而且对未来如何持续领先和拉开领先优势的路径不清晰。

缺乏系统的洞察和分析，没有路标牵引，立项质量差——表现为“打飞靶”和“移动靶”的能力不足。

IPD训战班场景3（立项环节演练点评）：

Charter立项环节演练后点评，
客户立项讲解：“我们立项开发的XXX产品某项技术精度将在未来三年达到5mm、3mm直到1mm”。
张老师：“如果达到5mm、3mm会在什么客户应用场景下实现什么客户价值？”
客户：……（立项缺乏价值逻辑）
张老师：“研发这些技术会降低多少产品利润，值得吗？”
客户：……（立项缺乏商业逻辑）
张老师：“竞争对手也研发出了这些技术指标，你们计划怎么应对？”
客户：……（立项缺乏竞争逻辑）

在华为，确保研发做正确的事是通过产品开发商业计划书（Charter）来决定的，主要回答两个核心逻辑：
一是价值和商业逻辑：这种产品值不值得投人（如何实现客户价值和公司价值）；
二是竞争逻辑：怎么做才有竞争力（竞争市场下如何持续产生价值）。

许老师点评：

如果作为行业第一，目标市场这样写也没有问题。但是在我们公司会有要求，你立项的时候至少有几个就能够产品开发完了，就得有拿你产品做商用测试的公司。

如果这个没有，属于我们拍脑袋定的项目，如果战略要做可以做，投资这么大的项目，我们一般要求之前的需求管理和需求沟通需要做到位。我的意向客户。

训战第三天

由乔诺研发管理资深专家、研发和营销双料专家徐老师分享产品上市开发——上市规划MPP。就企业如何避免“起大早，赶晚集”、“赔钱挣吆喝”等上市问题，如何在IPD的理念下实现跨部门协同醉斩，输出做出高质量的的产品上市策划。

上市开发的三大价值：
1、缩短上市周期（卖早）
2、合理价值变现（卖高）
3、上市即要上量（卖多）

IPD训战班场景4（产品上市授课环节）：

华为产品上市破局三板斧的商业逻辑
——没有突如其来的弯道超车，只有提前布局
1、带看样板点（破局高层认可产品）
2、参观公司总部（破局高层认可公司）
3、组织试验局（破局中基层认可产品）

三板斧是华为根据诸多项目案例复盘而来，每家公司的三板斧都可以不一样，但华为对于产品上市的许多最佳实践依然值得学习（如产品一纸禅、营销四要素、价值测算工具包）。

虽然三天的集中训战转瞬即逝，但美好的回忆和珍贵的知识却是永恒的收获。

上海华测导航技术股份有限公司获得此次训战的第一名，他们强大的学习能力和专业的团队配合让人印象深刻，同时也为其他参训小组求知若渴的上进精神备受鼓舞，为他们鼓掌！

乔诺IPD训战班致力于提供给企业一个高质量、高效率、高互动的变革学习平台，让企业快速掌握跨部门重量级团队高效运作的精髓、产品未战而先胜的规划、需求＆立项管理和“上市即上量”的核心操作流程。

持续学习，狠抓落实，坚定推进，下一个增长的会是你吗？