本次活动的东道主是国内电动车行业领头羊，中国民营企业500强名单中唯一的两轮电动车制造企业——雅迪集团。

雅迪用一年时间将市场份额从17%提升到24%，收入显著提升，行业内，收入、增长率均排名第一。在2021年第一季度迎来“开门红”，销量完成263万台。

那么，雅迪集团董事长董兄台，从退伍创业，创立雅迪品牌，使其从电动车市场中脱颖而出，实现高速增长的背后有着怎样的故事？本次我们一探究竟！

电动车行业领头羊——雅迪的参观与学习

4月28日，在董兄台与雅迪伙伴的精心策划下，我们参观了雅迪科创中心和无锡制造基地。

在前往基地的路上，率先映入我们眼帘的是酷似国庆阅兵仪仗队式整齐统一摆放的电动自行车。在整个参访过程中，雅迪的车间5s管理让我们印象极为深刻。它融入到生产的标准制作流程中，节约了时间，提升了生产效率和员工们对品质的意识。

据讲解人员介绍，一辆车从零件到整车安装完毕需要1500秒左右，一条生产线共有50个环节，平均每个环节30秒时间进行生产。

从车架打码上线开始，一直到尾箱放置推车下线，一辆全新的车辆被送去质检门检验。在50个生产环节中间，穿插了8次零部件质量检验流程，在保证充分的安全和性能测试后，才会投入市场进行销售。

下图正是刚制造完成的电动车在进行“上岗”测试。
 
在参观展厅与工厂后，董兄台为我们准备了电动自行车、电动轻便摩托车、电动摩托车、电动滑板车等，让我们切身体会了一把“速度与激情”。

经过董兄台和雅迪伙伴们的介绍，我们发现雅迪在以下四个方面做得较为突出：

     第一，选人。雅迪在2018年力挽狂澜，选择了自己内部成长起来的“土人”，给予他们合理的机会与激励；

     第二，共创共识。通过集体的学习与咨询辅导，团队实现了战略共识，看到了增长的空间，找到了实现千亿目标的可能性；

     第三，股权激励。KPI、奖金、长期激励发挥了至关重要的作用，董兄台拿出需要股票分享给奋斗的员工，让组织干劲十足；

     第四，客户视角。雅迪的业务本质发生了变化，门店越开越多，客户购买更容易，品牌的架构清晰，使得消费者可以带着自己的想法走进门店，这是电动车行业前所未有的先例。

本次，鲲鹏项目组也特别准备了一份礼物——国际象棋，送给东道主雅迪，期待雅迪：

     ·国际化，走向全球、走向世界
     ·兵升变，企业做好干部管理
     ·王异于中国象棋，每行一步，眼观八方

私董会，解决企业家内心真正的困扰

这一期的私董会，兄台们提出了品牌矩阵、组织支撑业务增长、人才梯队建设等具有挑战性的问题。

最后，经过大家的共识，我们选择了“如何建立为战略服务的人才策略”作为本期的话题进行探讨。经过案主陈述了问题背后的原因和感受，启发了大家对这个问题的深入思考。

经过一轮轮的望闻问切，在尽可能了解到全面的信息后，我们为案主提供了20条建议，在大家的建议与支持下，我们请夏兄台选择了三个建议，并为她制定了相应的行动计划。

高管访谈：迈向千亿的路上，雅迪还要做什么

4月29日，我们邀请了雅迪集团总裁、副总裁、销售、HR、供应链等8位高管进行了访谈。兄台们变身咨询师，在与各位高管的交流后，我们对雅迪有了更深入的了解和认识。

鲲鹏二期秘书长徐荣总结到：

     雅迪站在时代脉搏上，享有了时代带来的红利。雅迪驰骋于中国土生土长的赛道，因巨头无进入标准，在这种环保下的巨大趋势；

     其次，雅迪团队十分重视质量，也树立了质量=生命的理念；

     再者，现有的高管团队经过生产、市场、产品等岗位的轮值磨练，使产销研目标高度一致，以消费者为核心；

     最后，雅迪团队超强的执行能力与学习积极性，使得这个团队收获了世界级公司的战略、品牌、治理等先进的理念，并应用于实践等。

在走向千亿的道路上，雅迪还要保持长期的艰苦奋斗，学习标杆，共同打造世界级产品和建立面向世界的队伍。

干部发展——世界级企业是如何激发干部活力

在我们与多个鲲鹏学员的日常交流中发现，企业家们通常最关注的话题就是“人”的问题。

在前一期的活动（详情见《做世界级企业，先要有世界级思想——鲲鹏私董会走进太平鸟回顾》）中，我们了解到千亿级的治理架构如何运作和支撑目标达成；本次我们将话题进行延伸，配合治理架构运作，企业要如何激发干部与人才的活力？我们再次邀请到华为原干部部部长姚老师，为学员们分享了世界级企业华为人才和干部管理的发展故事。

实际上，在2007~2009年华为花重金邀请了西方咨询公司IBM对其原有的做人才管理、干部管理的体系进行了大升级。在IBM访谈了中高层之后，找到了当时华为的四大核心问题，也就是人才和干部管理方面的挑战。

     第一，公司高层开干部专题发展，地区部在做不同的事情，有的地区部甚至做得比集团还好，但是没有中央的统一安排和智慧，缺乏整合化为已有的人才管理机制。

     第二，当时华为想要拓展海外市场，先一步到海外的干部因为业务压力大，他们主动培养新人，做起了干部培养干部，但是公司没有统一的一套标准和机制来培养人才。

     第三，高层在投入某个点子的工作时，执行部门只负责执行，并没有其他人会对这个项目进行质量的监督与管理，导致了领导们的思想火花落实不下去。

     第四，赛马文化导致短期竞争极其强烈，在访谈的顾问发现是有一些千里马的存在，所以如何既能保住短期竞争力，又要兼顾对优秀干部的长期跟踪是一个难题。

同时，企业发展中，干部不是终身制，干部要能上能下。

听完老师们的分享，引发了同学们的深思，看来实现千亿目标，解决人才与干部的根本问题，还真是的要下一番苦功夫才行，构建千亿级企业的干部人才管理机制，才能支撑企业达成千亿目标。

管理者的三类或四类

教练总结到，管理者在企业中，既是部门的信息传递中心，也是组织内其他工作单元的信息传递渠道。管理者或华为的干部，说到底是4类：一类是基层管理者、一类是高层管理者、介于二者之间的称之为中层或中高层管理者，最后一类是老板或CEO。当企业家提到缺干部，先问自己，缺哪个模块的干部？缺哪一层哪一级的干部？

老板或CEO，用三个词理解：Steering掌舵者 、Owner所有者、share与人合伙。对这类管理人员的要求是E4S：战略转型、组织干部、技能流程战法、分钱，最重要的能力是信手拈来、布阵点兵、“陪客户吃饭”、点短板做灯塔。

     ·高层管理者：定战略、做决策、防风险、定政策
     ·中层/中高层管理者：强执行、谋经营、抓管理
     ·基层管理者：严落实、带队伍、小改进、常进步

教练也提到，HR如果没有50万字的相关文件，应该说是没进入HR管理的门槛；同样，干部管理没有10万字，包括表格、标准、规则、任用、选拔等一系列的东西，也没有进入真正管理的门槛。

鲲鹏特刊《理性与平实》

在活动的最后，龙兄台为学员们赠送本期鲲鹏特刊《理性与平实》。

龙兄台建议大家带着三个方面的思考去阅读：

     第一，任正非先生是如何从一个本土企业家成长为世界级企业家的，一路走来有什么心理变化；

     第二，他又如何能够构建起一套能够支撑千亿、甚至万亿的科学管理体系，让企业能在理性与平实中存活；

     第三，任正非亲自以华为的经历与探索，在中国文化与世界文化交融后，提出了开放、妥协、灰度的创新管理哲学，也开创性提出轮值 CEO 制度、全员持股制度、TUP 股权激励制度的创新等，究竟哪些值得我们借鉴。