●  我们很早就开始学习华为建立MTL和LTC，但是发现很大的问题，MTL,我们的L（线索）没找到，LTC，我们的C（现金）回不来…

●  我们做LTC，经常给一线人员赋能，最后发现基本都是一听就会，到一线一干就废，大家热情高涨2个月，第3个月就打回原型了…

●  公司研发和销售天天吵架，研发抱怨销售自己要的产品，开发出来卖不出去。销售怪研发，你们开发的产品问题太多…

●  客户关系太薄弱了，同样的项目，被竞争对手杀到血亏，都是咬着牙齿来做…

●  大项目一直依赖老板做决策，但是老板也会犯错，一错直接影响几年的收益…

2020年9月18-20日，迈安德、扬杰科技、中驰股份、杰克股份、蘑菇财富等五家来自不同行业但同样有着崇高追求的企业，在董事长或总裁的带队下，组织营销一把手和核心高管们参加了乔诺商学院第七期LTC企业家训战班，在3天2晚的学习之旅中，共同探讨“从线索到回款的业务流程设计与组织变革”之道。

本期训战班，由3位重量级的华为前高管联袂授课，他们分别是：
 
1.孙老师：华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者，原地区部总裁、全球销售管理部副总裁（主持工作），24年华为公司工作经验。
 
2.麦琪老师：华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者，华为公司原企业BG全球运营商业务部部长、渠道销售部部长，华为大学副教授，18年华为公司工作经验。
 
3.梁老师：华为公司原资深解决方案总监，21年华为工作经验。

课程一开场，孙老师就分享了华为当年在销售方面遇到的困境，引发了现场学员的深深共鸣：

“华为在规模到100亿的时候，研发市场天天吵架。研发说开发的产品销售卖不出去，销售说研发的产品问题太多，开发的90%的产品特性，客户没有用过，似乎研发是一个败家子。当时研发和市场，都是由董事长管理。老板也会看走眼，就出现时好时坏。我们内部反思，是否能以客户需求为中心，然后把客户需求传递到公司的每一个部门，每一个人？

华为多年的流程变革，找到了答案，我们希望通过LTC流程，把每一个部门，每一个人的活动连接起来，真正从战略上、组织上、流程上都能做到以客户为中心，再通过良好的项目运作与项目管理能力，在客户关系的支撑下，让华为更好的服务客户，走上更大的成功。”

在3天2晚中，老师们基于自身丰富的业界标杆实践经验，把各自的看家本领全都掏出来了，倾囊相授。

场景一：面对低价竞争怎么办？

某公司营销总监：面对竞争对手的低价竞争，不堪其扰，怎么办？

孙老师：华为也遇上非常多次这样场景，举例华为在一款产品上，报10块，中兴就报9块，华为报9块，中兴就报8块，华为跑过去和客户说我最低7块给你，产品还比中兴好，在送服务。但是中兴直接报0，客户问你还能优惠么？在场企业的高管们你们会怎么处理？

某公司华东大区销售总监：一是和客户说清楚我们的价值，二是从客户投入产出比来分析，用了我们的设备，比对手好。

孙老师：这还是在给客户讲故事。之前华为销售也都会给客户算账，客户还是会说，我都明白，但是你还是要降价。销售只能求助CFO，去申请降价，CFO马上回说，你们客户关系有问题。但是CFO也只能去请示老板，和老板说缘由，讲故事，说这单很重要，降不降价，老板您决策。可是这个降价的核心问题是，销售人员都是有选择的披露，只讲想拿单的部分。在座的董事长你们能决策么？

某企业董事长，当即站起来，举手提问：我们非常想知道华为怎么解决这个问题？

孙老师：一定不要让友商进入到最后一轮，所有的华为项目运作，客户关系等等一切手段，都是为了达到让友商更早阶段出局的目的，不要面对最残酷的价格厮杀。

场景二：销售接不住公司战略落地。

某公司HRD：在2年前，我们做了战略规划，但是战略落不了地，发现在一线销售存在很多问题，一是销售里操盘手太少，定好了大方向，没人能跟得上节奏；二是销售内部协调组织能力弱，稍微遇上一点困难，就退缩了，全靠领导骂；三是销售缺乏勇气，每年目标定完，都是和公司反复拉锯，主管都只看提成会不会减少，而不是去想如何做大基本盘。
 
孙老师：开一个玩笑，我们经常说在华为，拿一线销售的收入，操的都是CEO的心。你们知道吗？华为不会因为哪个销售搞定了上千万的大单或者让公司赚了几十上百万，就给他很多的奖金或者升职。我们认为成功推动公司与客户之间达成战略合作，才是销售在公司的最高光时刻。

销售要有作为公司战略落地的核心发动机的愿景和雄心，公司战略要落地，一定是因为做到了以客户为中心。客户的声音和痛点，肯定是销售部门在一线，天天泡在客户身边才知道的，销售要把这些信息带回公司并且推动全公司来满足客户的需求。

销售有了作为火车头的决心，第二步，我们就要从公司的LTC流程中来审视，第三步优化我们的铁三角销售组织，第四步提炼我们的营销四要素（客户关系，解决方案，交付，商务），第五步，通过系统的项目管理运作体系去拿项目，第六步，有更完善的客户关系的拓展与管理……华为就是这样，一步一步的做起来的。

只要销售有勇气，有信念，我们就通过平台不断地给与他们赋能，让一线销售组织获得源源不断的炮火，成为在公司大平台下的一个个精兵作战小队，去广阔的一线打仗，拿下一个个项目。

场景三：如何培养更多的项目操盘人？
 
某公司解决方案总监：老师，我们现在每年公司有上百个项目运转，但是全靠领导决策，领导都分身乏术，怎么才能快速培养出的更强的项目操盘人？
 
梁老师：公司的每一笔订单，都可以看做是一个个的项目，有系统项目操盘能力的人才，是每个公司都非常缺乏的，正所谓千军易得一将难求。所以项目操盘的综合能力，是每个领头人都要学习的。但是，要认识到项目操盘不是人人都适合，人人生来就会，也不可能靠一招鲜吃遍天， 这就需要我们持续不断的成长，迭代，更新。

那么，华为的领头人是怎么学习项目操盘的呢？有以下招数：

1.学习-在网课上，网络上去自主学习 ；
2.训战-多参与公司组织的项目研讨会，项目复盘会；
3.实战-申请参与实操一些项目的运作全过程，从基础做起 ；
4.思考-多做项目案例总结和回顾，并做分享。

这样项目操盘的能力才能逐步成长起来。但是一个组织怎么提升操盘能力，这就是需要LTC流程。

LTC流程，就像火车的两条铁轨，让公司的每个项目，能在铁轨上高速的运作：

1.火车出发，公司要成立项目组去抓线索，抓机会。
2.中途加油，公司就要投入相对应的资源，确保项目能搞定。
3.检修安保，用3个评审点来检查项目存在的风险和问题，避免签回来烂合同 。
4.车辆到站，确保合同回款，确保客户满意做下一步牵引。

你们是否有系统的来审视过，公司现在的流程，能确保我们的线索能真正变成回款么？还是线索一箩筐，项目一大堆，忙的满天飞，最后款没回呢？很多企业，从线索到回款，款回不来，问题就在这里。

场景四：没有流程，大家抱怨，有流程又不用，很痛苦，怎么办？

某公司流程项目总监：目前我们很痛苦，没有流程时，大家希望建立标准的LTC流程，真要求大家按LTC流程来做，销售们都不用流程，一个个都觉得我们是浪费他们的时间，流程成了鸡肋。

麦琪老师：有没有流程，用不用流程这是2个问题，我们先看啥是流程？流程是过去业务经验的积累和固化，为未来的人员进行最佳的指导方法。我经常说销售很难管理，很多销售都像是一只羊，在一片茫茫的大草原上，都只想漫无目的的去吃最肥美的草。你突然想用一个流程去管理住他们的行动，要分草地的好坏，按部就班地来吃。结果，销售们一定会想尽办法来突破你的限制，或者公开反对你的安排，大不了走人而已。

从根源上，流程运营部在建立LTC流程的时候，绝对不要闭门造车，要让参加过一线打造的销售回来主导流程建设，这样他们才知道，流程是有助于我们业务，有助于我们打仗的，有了流程之后，销售人员才愿意使用。

有了流程之后，更要通过真实的项目来检验，分析和复盘现有的流程是否有问题，是否可以优化，通过不断的迭代和更新，让流程能真正为业务创造价值。
 
谈到企业的组织能力提升，实际工作中还有非常多的困境，如何让企业的LTC流程，能实现从无到有，能从1.0跨越到2.0。在3天2夜的训战中，专家结合全程学习和研讨内容，带领各位管理者，带上他们最想搞定的客户群/项目，进行了5场训战。
 
第一步：找路径-打必胜的战，根据目标输出作战地图。
第二步：排兵布阵-优化组织与LTC流程制作。
第三步：练兵演习-做好销售项目管理与策划。
第四步：实战总结-做好客户关系拓展的分析，并输出客户档案CP。
第五步：复盘优化-对准标杆分析差距，按照变革的方法论制定下一步行动计划。

课程现场，老师们思想火花迸射，观点犀利，金句不断：
 
1、一个企业的组织能力能不能提升取决于案例复盘，一个企业能否可持续发展在于能否坚持自我批判。
 
2、销售最高光的时刻，不是你搞定了上千万的大单，不是你拿到了高额的奖金，而是你构建了和客户之间的战略合作。
 
3、无运作，不销售；无管理，皆成空。
 
4、项目运作：做正确的事；项目管理：正确的做事。
 
5、销售占有客户的“时间”，才有机会占有客户的“灵魂”。紧贴客户，是做客户关系的不二法则。

在课程即将结束的答疑互动环节，现场的2位企业家提出了堪称直击灵魂的问题：

Q1：为什么我们的培训，销售都是一学就会，一干就废？

孙老师：一个企业的组织能力能不能提升取决于案例复盘，一个企业能否可持续发展在于能否坚持自我批判。你们的培训，都是关注个人能力。那个人能力怎么提升到组织能力？管理者有没有组织大家集体去做案例复盘？我们的企业，组织，部门到每个人，是否都能敞开心扉，坚持用自我批判的要求去吸收，掌握更好的办法？从个人能力到组织能力，这绝对是每个管理者要孜孜不倦去思考、去寻求解决方案的。华为，正是因为这样才能让销售从偶然到必然，打造英雄倍出的组织，让平凡的人也能做出不平凡的业绩。
 
Q2：我们变革为什么只能持续很短时间，如何让我们真正跨越下一个台阶呢？

孙老师：跨越非常难，因为企业的组织能力的提升都是要跨越一个大峡谷。具体来讲有6个方面：

1、没有总结和固化自己的成功经验。
2、没有构建持续冲锋的一线组织。
3、没有构建大平台下的精兵作战机制。
4、流程建设和变革能力缺失。
5、销售运作和销售管道管理能力缺失。
6、客户关系没有建立在组织和流程上。

这6个困难，你们不用系统的变革方法论，成立项目组来一个个推动落地，依靠某个人，某个领导来推动落地，都是九死一生。

变革，不会自然发生，你做变革，既耽误自己的工作，又动了别人的奶酪，就总想看领导怎么看，领导不发话，大家都不动了。自然而然，坚持不了两个月，就熄火了。

课程结束时，孙老师对现场的5家企业寄语如下：

销售是企业的火车头，这个火车头存在什么问题，能否跑得更快更好，这是所有企业创始人、董事长、CEO和高管团队的核心命题。我们看到很多企业存在的普遍现象：业绩依赖个别销售高手，客户关系随着销售人员走，大项目的成功率低等等，这些现象背后的核心问题就是我们没有构建一套基于组织能力的管理体系。

如何衡量一个企业在市场上的表现？体现在市场份额的持续增长、客户满意度提高、企业盈利能力的提升等。这些表现和企业核心竞争力是强相关的，其中销售组织的核心竞争能力包括：理解客户需求的能力、整合公司资源来迅速满足客户需求的能力、销售团队的使命感和奋斗精神等。

任总说：LTC变革决定公司的生死存亡，承载公司全部的人、财、物的业务流，LTC思想的核心是实现企业业务的增长。因此华为用十年多时间来建设和推行LTC，构建了一支全球作战的销售铁军以及大平台下的精兵作战支撑体系。

我在华为二十多年的奋斗历程中，目睹了华为销售队伍从游击队到正规军的史诗般的转变，LTC变革推动公司成为世界级的领先企业。希望能帮助在做的企业跨越组织能力发展的大裂谷，实现企业的战略愿景——成为一家以客户为中心的行业领导者。