7月23-25日，战略企业家训战班即将开课：通过一场战略会议，把战略变成可执行的任务清单
在华为公司，一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”：业务战略与公司战略一致、产品战略与区域战略一致、战略执行与战略规划一致。
结合乔诺辅导方太、雅迪、TCL、太平鸟、双胞胎、良信电器等几十个企业战略规划的经验看，对大部分企业来说，战略规划正好难在如上三个一致性上。具体表现在：
难共识：高层站在云端看到的全是机会，中层只想埋头干活达成当期目标；区域、产品和技术部门分别想做ABC，战略规划互锁困难；最终导致的结果是不聚焦、各自为战、缺乏协同、有限的资源被消耗。
难解码：战略规划时牛皮吹上天，年度经营计划时画回延长线、过去怎么做的还是怎么做。导致的结果是关键任务没有分解、战略及经营责任未纳入考核、资源配置未对准客户、机会和战略。
难落地：年度重点工作未项目化运作、高开低走到没了声音，只关注当期经营结果、不关注战略目标达成，经营分析会开成汇报会、年度经营目标达成困难。
华为等优秀的公司是如何破解如上三大难题、实现战略规划的“三个一致性”？
一、破共识难题
首先，统一战略规划的思想、语言、流程、方法论、工具及模板，此是战略规划的基础。
如华为干部谈论战略话题，基本上都是一套语言：战略规划的目的就是创造客户、获取订单，战略规划要做数学题、高管最后发言.......
其次，通过战略顶层设计明确公司战略规划要求，解决业务战略与公司战略一致性问题。
如华为公司，1-4月由战规部门根据战略健康度审视、市场洞察结论，输出《战略指引》和《战略专题》；然后通过开工会提出公司战略意图、需要论证和解决的关键问题、战略规划要求（哪些部门和角色在什么时间参与哪些活动）。
第三，通过互锁和评审会对战略机会、战略规划达成共识，解决产品战略与区域战略一致性问题。
如华为公司刚建立战略规划体系时，要用几天几夜的时间做区域与产品线战略互锁，确保聚焦机会、力出一孔。
二、破解码和执行难题
结合华为的实践及乔诺辅导的成功案例，我们将战略解码简化为：
解任务：将战略规划中的关键任务解码成年度重点工作，然后通过项目化运作年度重点工作，最后通过ST会议机制监控年度重点工作落地执行。
解机会：将战略规划中的中长期、大颗粒度战略机会解码成年度机会和经营目标（华为称之为从机会点到订货），然后解码成经营策略及行动计划，再解码成资源配置，最后通过经营分析会监控年度经营计划落地执行。
解活力：将战略规划和年度经营计划解码成各部门的责任（通过责任中心定位对各部门打上标签），进而解码成组织KPI并赋值，再解码成PBC，最后通过PBC审视和干部述职落地执行。
如你正被如上问题困扰并希望破解从战略规划到落地执行难题，建议你带领核心高管，从一场高质量的战略研讨会开始，将战略变成可落地执行的任务及责任。
在《战略企业家训战班》中，将重点围绕DSTE流程中的四大模块进行深度讲解，边研讨，边输出企业战略管理体系1.0。
1. 战略规划顶层设计：构建战略规划的“屋顶”，夯实战略规划的“地基”；
2. 战略规划：通过高质量的市场洞察和战略规划，让每一个经营单元成为业务增长的发动机；
3. 制定年度业务计划和预算：解码战略规划，实现组织与组织、预算、组织绩效互锁；
4. 管理执行与监控：通过滚动预测与弹性资源配置、一报一会监控战略落地执行。
究竟通过训战是否有成功案例？
某电动车企业在2019年3月时，面临内外双重挑战：
1. 外部：新国标政策4月15日即将开始实施，竞争对手在三四线城市拓店崛起。
2. 内部：核心经营班子大换血，第一季度业绩同比大幅下滑，公司上下士气低落。
创始人立即带领核心高管参加战略企业家班，通过训战研讨后，该企业业绩表现：
2019年达成全年挑战目标，同比增长及领先对手均在两位数以上；
2020年疫情下，该企业销售收入实现爆发式增长。
通过构建战略管理体系支撑打胜仗，通过打胜仗检验战略管理能力提升，该企业真正实现了高速上换轮胎。
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