培训安排：2021年3月27-28日 上海
培训对象：房地产企业中高管
培训方式：课堂讲授、案例分析、互动研讨
课程费用：5800元/人，上述费用已经包含培训费、场地费、课程设计费、午餐费、教材费；晚餐费、交通住宿费用由学员自行承担。
课程背景:
随着土地红利、金融红利逐步消失，房地产行业进入到管理红利时代。未来行业发展中企业阵营会相对稳固，强者恒强，同时，对企业自身的竞争能力提出更高要求，中国房地产市场空间仍较大，企业要强化内部根基和能力，善于谋划未来，拓展新的机遇，做好科学研判。因此，房企如何在管理红利时代下用新的眼光、技术和管理看待市场，更加精准高效进行决策投资，进行战略选择与组织能力构建，将成为企业应对未来环境的重要议题。行业迈入管理红利时代：
当土地、金融红利退去，您是否面对管理红利时代带来的竞争压力和战略选择需要，但尚未寻找到合适的突破口？
当组织驱动力不足，人均效能难以提升时，您是否考虑过组织变革的必要性与重要性？
当进行组织变革的时，您是否考虑过从哪些方面着手？如何推动组织变革？
面对外部形势的变化与激烈的市场竞争，如何选准发展方向，重新布局？如何强化组织能力建设？顾问成立十余年来，见证了地产行业的各发展阶段，凭借16年专业历练、700+客户见证、1500+服务案例，结合恒大、中海、华润、绿地、世茂、中梁、金科、东原、华宇、中铁建、中铁、华侨城、鲁商、康桥等不同规模、不同性质、不同业务房企咨询服务经验，及对标杆房企的深度研究，我们将系统、深度解读房企战略选择与组织能力构建的实现路径，帮助您“找准发展新路径、构建发展新能力”！
课程价值：
1.业内顶尖战略定位与管理咨询专家谢志华老师倾情授课，多家品牌房企战略与管理顾问实操经验，集20年行业积淀；
2.深刻理解管理红利时代下，行业发展趋势与战略选择的逻辑，有效进行组织能力构建，极具前瞻性、系统性、针对性与可操作性；
3.课后为学员企业提供针对性辅导，帮助企业解决实际的管理问题。
培训讲师：谢志华
中国房地产管理咨询业先行者，中国房地产战略创新与管理升级布道者，国有房企市场化改革与发展总顾问师，中海/绿地/华润/世茂/中梁/金科/中铁建/中铁/华侨城/康桥/华宇/等多家百强地产及下属物业特聘顾问
清华大学、北京大学、上海交大、中山大学、武汉大学、重庆大学等房地产总裁班客座教授；
20年泛地产企业管理咨询经验，30年企业管理实战经验，对房地产行业发展趋势、战略规划设计、跨区域/多项目/多业态组织管控模式设计、流程优化、运营管理、薪酬改革、绩效与激励机制设计具有丰富的经验，对泛地产行业如金融、物业、商业、写字楼、产业园区、文旅、大健康等领域亦有深入的研究和丰富的实操经验，对国企改革的规律有独到的见解。
主讲课程：《房地产战略转型与商业模式创新》、《房地产战略研讨工作坊》、《成长型房企快速突破之道》、《房企多元化业务战略选择与管理创新》、《千亿目标下的房企组织变革》、《成长型房企组织效能提升：效能、效率、效益》、《基于战略与能力平衡的多项目管控模式》、《房地产合作项目全过程管控》、《房企高周转实现路径与方法标杆实践》、《房地产从计划运营到战略运营的飞跃》、《成长型房企计划运营管理》、《房地产全流程沙盘推演》、《房地产企业风险内控管理》、《规模型房企绩效与激励新思维与新方法》。
课程大纲：
一、土地红利与金融红利时代已经过去，倒逼房企向管理要红利
1、“房住不炒”定位不动摇，政策从“供给侧”端、“需求侧”端对房地产市场进行调控
2、供给侧：
1)限价：成为热点城市房地产市场的“标配“，形成销售价格”天花板“
2)两集中：一、二线城市竞争日趋激烈，土地市场将长期保持高位
3)三道红线：金融端限制了房企加杠杆，依靠“高负债“进行快速扩张的模式难以为继
3、需求侧：
1)限购：回归住房属性，严格限制投资行为，对产品力要求日益凸显
2)两道红线：限制个人按揭贷款放款总额，对需求端加杠杆进行严格限制
3)人口：东进南下、向核心都市圈涌入造成房地产发展日趋不平衡，需要加强寻找结构化市场机会的能力，传统的“人口红利与金融红利下带动的房价上涨与土地增值+高负债、高杠杆、高周转”发展模式很难持续，企业竞争回归到内部经营质量，管理红利时代来临
二、管理红利时代的到来，对房地产企业战略选择提出新要求
1、新的发展形势下，房企战略选择的四大趋势
1)方向上：坚定不移看好房地产，但同时开始探索“第二增长曲线”
2)策略上：强调有质量的增长、降负债、更加关注投入产出效率
3)模式上：更加关注资本顶层逻辑设计，资本化趋势日益凸显
4)竞争上：软实力(物业、品牌、客研等)成为深层次竞争的关键
2、不同规模与资源能力企业，战略选择呈现差异化
1)3000亿以上头部房企：持续保持市场地位、优化发展质量、做实第二赛道
2)1000-3000亿房企：追求保持继续增长、冲击规模、探索第二赛道
3)300-1000亿房企：提升组织能力、强化主业竞争优势、打造深耕型区域
4)300亿以下中小企业：打造差异化竞争能力，寻找生存空间
但面对”三道红线“调整压力，前期高负债企业，例如：恒大、绿地、蓝光、泰禾等前期杠杆较高企业以降负债与保生存为主，但是万科、中海、龙湖等较为健康企业，开始逐步发力，扩大市场占有率。
3、民营房企战略选择总结与案例分析
1)头部房企关注要点：
a)规模依旧是首要目标，热点区域及一、二线城市、强三线城市是主要拓展方向
b)前期布局的产业+、资本化成果开始逐渐显现
c)开始新一轮的组织变革、经营机制、人员更替的调整
案例：万科、碧桂园、龙湖、旭辉等
2)区域龙头房企关注要点：
a)结合自身区域内的资源禀赋，加强与头部企业的合作
b)在巩固现有优势区域的同时，向下沉市场和区域外高能级城市进行布局
c)探索第二曲线，寻找新的增长极空间，地产主业加紧上市步伐
案例：河南建业、宁夏中房、三巽地产等
3)小型房企关注要点：
a)在土地获取模式、产品竞争力、资金周转效率、客户服务水平，四大底层竞争能力上构建维持生存的护城河
b)在较低能级的城市主城或高能级城市周边进行布局，尽量回避较高的土地一次性投入
c)在管理、机制、人才加速更新换代，例如：迁移总部、引入职业经理人等
案例：龙记泰信、山东恒信等
4、国有房企战略选择总结与案例分析
1)中央直属房企关注要点：
a)规模依旧是首要目标，热点区域及一、二线城市是主要拓展方向
b)紧密围绕国家大战略、行业大趋势进行布局，努力寻找行业大空间
案例：中海地产、保利地产、金茂地产等
2)平台集团关注要点：
a)依托集团或本地政府独特资源寻找差异化方向，发展半径以本地为主
b)市场化与专业化是趋势，公司治理、股权结构、职业经理人与激励体系改革是突破方向
案例：上海城投、安徽皖投、成都城投、合肥城投等
3)主业为非地产集团关注要点：
a)作为在集团内部非主业的板块，首先需要明确在内部的定位，积极拓展潜力区域
b)持续深化市场化及专业化改革，形成能适应地产行业内竞争的核心竞争力
案例：鲁商发展、光明地产等
4)地方性国企：地产为主业的公司规模相差很大
a)绿地、金地作为第一集团考虑如何打开新的规模增长极，进行多元化
b)建发、首开、首创作为第二集团考虑如何完成区域布局，享受区域轮转的空间与机遇
c)北辰作为第三集团考虑的是快速扩张前，如何完成人力、资本、专业上的积累
d)大部分百亿级以下作为第四集团考虑的是寻找生存之道
5、房企战略选择的三大逻辑
1)寻找外部结构性机会进行布局
2)充分发挥自身资源优势，寻找差异化竞争方向
3)结合内外部环境，进行系统规划
三、战略决定组织，组织能力建设的“54345”体系
1、组织能力建设五大趋势
1)平衡规模、效率、效益、风险四者关系
2)基于战略和规划，进行动态组织变革
3)搭建高赋能管控平台
4)打造充分提升组织内部活力的机制
5)加大内育化人才培养力度
2、组织变革四个维度
1)以发展战略为导向（业务选择、能力建设）
2)以规模布局为牵引（区域深耕 VS 城市深耕）
3)以能力提升为目标（组织匹配、人才匹配）
4)以提升活力为根本（纵向授权、横向裂变、内部竞聘、分类管理、动态竞争）
3、体系搭建三个重点
1)大运营体系（资源运营时代下的大运营体系4.0 — 生态、资本、资本、资源）
2)专业体系（投资、设计、工程、营销、招采、成本、客服）
3)标准化体系（管理标准化、产品标准化、技术标准化）
4、人才建设四个步骤
1)人才发展标准构建
2)盘点人才资源现状
3)划分人才发展梯队
4)提升人才能力素质
5、机制建设五个趋势
1)利润导向逐步强化：保证有质量的增长，考核指标和维度更加关注利润
2)组织效能成新热点：更加关注投入产出效率，提升组织效能
3)经营风险持续强控：现金流、经营效益、产品品质等触及风险底线的，受到严格管控
4)激励共担更差异化：项目跟投等风险共担类激励，依据项目特点和企业特点，呈差异化趋势
5)品质提升是关注点：行业回归产品时代，品质提升与打造成为竞争核心要素
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
