培训安排：2023年9月23-24日上海
培训费用：5980/人/2天，5人团队优惠价21000元（包含：分享费、场地费、讲义费、茶歇等；住宿代订、费用自理）
培训对象：
1、有商业地产项目在开发或运营的开发商、投资商及业主董事会成员、高管、项目总、项目副总、营销总、运营总、招商总、设计总、物业管理总等；
2、有商业地产运营管理团队需要系统性培养、提升的；
3、对于商业地产发自内心的热爱、希望长期从事商业地产行业的人士。
课程收获：
近年来，一部分地产公司，在原有“搭配”而来的商业存量面积经营和现有商业地产发展趋势的双重推动下，有向商业运营管理公司转型的主、客观需求，因而产生了对于商管公司从建立到运营质量追求的内生动力。但是，这种转型并不是换个名字或者平移管理功能就可以实现的，对于商管公司的运作，无论是遵循商业规律的建章立制，还是具体的运营标准的达至，均有客观的路径和手段。本课程正是在这个方面，从基本的商业原理出发，把基础文件、运营体系搭建，到标准建立和团队营造，给予了路径透视和手法铺排，有认知、可操作。
培训讲师：范老师
拥有20年商业地产工作经验，成功开发和管理了众多商业项目，操作过多个位于上海市中心及长三角商业中心区域，由国际和香港著名房地产开发商投资运营的的大型商业项目，其中包括数个25 万平方米以上的城市综合体项目，以及10万平方米以上的商业项目。
在商业项目开发、市场定位、招商运营、物业管理及资产管理等商业地产全过程积累了大量成功经验，对中国市场有深刻的认识与理解，积累了丰富的品牌资源。
主导开发与运营项目：上海梅龙镇广场、上海中信泰富广场、长风景畔广场、上海老西门新苑、宁波泰富广场、英特宜家。
培训大纲：
一、商业逻辑
1. 地产公司经营商业的逻辑
1.1 销售逻辑还是持有经营逻辑
1.1.1 销售逻辑 为满足现金流压力和实现滚动开发，在匡算投资不能覆盖建设成本时，需要按销售逻辑展开，以融资作为撬动项目的起始点，以销售作为整个开发链条的终点。
1.1.2 销售逻辑下的追求
第一， 能卖的尽量卖
第二， 商业价值高的早卖
第三， 即便持有也是为了卖
1.2 销售逻辑背后的思考
1.2.1 商业价值构成需要完整，不能破坏，因为这是以损害商业整体价值为代价的
1.2.2 商业可以卖，但要在价值提升以后卖个好价钱，而不能贱卖
1.2.3 商业销售只有在物理上将商场割散了卖这一个方法吗？
1.2.4 销售型商业，即便是采用售后返租，也鲜有成功的案例，为什么还要再增加一个呢？
案例一：某公司在一个商业项目上的“犹豫”
2. 商管公司经营商业的逻辑
2.1 长期持有，至少到价值体现为止，持有经营的商业，是有时间复利的。
2.2 选择合适的经营模式，提前介入由项目设计开始
2.2.1 商业的三种经营模式
2.2.2 提早介入链路的打通对于实现商业的意义关系重大
第一， 商业体的设计
第二， 商业体的物业服务前置-两本书三张表
第三， 商业体的资管概念从一开始就建立
2.3 销售时选择交易对手和时机更为重要
案例二：某开发商对于商业体销售对手的选择和时机把握
二、管理架构选择 重在功能
1. 地产公司自建团队
1.1 自建团队的特征：
第一， 完整组建具有商业运营需求的完整团队，适当寻求外部的资源支持
第二， 主导招商，具有决策权
第三， 完整主导运营过程，包括从商业定位到与租户的直接接触和经营决策
1.2 利弊分析
1.2.1 容易实现地产公司开发意图，把控力强
1.2.2 从过程中培养自己的商业经营能力，最终实现建立完整功能的商管公司
1.2.3 对于经营能力是一次“大考”，经营模式转型需“转瞬间”完成
2. 地产公司与商管公司联合经营
2.1 地产公司将运营的责任转移到商管公司，但保留招商决策权或自主招商
2.2 商管公司有自主建立和外部委托两种方式
主要决定因素是：
第一， 导入外部轻资产管理公司是外委模式下的一个趋势，但需融入自己的团队
第二， 招商决策权是一个关键
第三， 自主建立商管公司的前提是有资源（招商资源和人力资源）的支撑
2.3 利弊分析
第一， 责任分明，推进工作边界明确
第二， 较短时间内培养出自己的团队
第三， 地产公司与日常经营分离，摆脱一些可能的“纷扰”
第四， 地产与商管需较高的配合度
第五， 管理成本比较高
2.4 选择联合管理的缘由
3. 商业经营全权委托
3.1 成立商管公司，地产授权商管从招商到经营全部职能
3.2 全部外委，包括招商责任和决策权（纯粹的轻资产）
3.2.1 轻资产模式
3.2.2 三种取费模式
3.3 以经营指标为导向
附件一：经营指标汇总表
3.4 利弊分析
第一， 决策链路短，效率高且专业
第二， 项目较快步入经营轨道
第三， 在全部外委条件下，双方的利益一致是个难点
第四， 全部外委，一旦对方撤离，地产商的商业经营能力归零。
案例三：某商业项目管理方式决策过程剖析
3.5 一个特例：售后返租
两种基本的管理模式简介
三、地产公司强项在转型中重要的功能体现
1. 主力租户的设计满足
案例四：某生鲜超市对荷载的要求及其解决
2. 商场动线设计和切铺划分比例
2.1 单动线与双动线
2.2 直动线与环形动线
2.3 动线与店铺进深
2.4 切铺原则
3. 机电要素配置
3.1 电量与业态
附件二：预留机电条件汇总
案例五：某购物中心设计阶段电量计算
3.2 空调模式与经营模式匹配
4. 一、二次消防责任划分
5. 辅助功能设计
5.1 中庭及其功能设计
5.2 导视系统
5.3 两个“非销售”因素把握
5.3.1 洗手间设计
5.3.2 停车场设计和充电桩
四、商业管理涉及的基础文件和价值
1. 商管公司租赁职权的来源
1.1 地产公司的授权书
1.2 地产公司投资回报的途径
1.2.1 利润中心及其建立和功能
1.2.2 成本中心及其功效
附件三和四：利润中心和成本中心示例及其应用
2. 四个基础文件奠定商管公司的角色
2.1 租赁合同和租赁意向书
2.1.1 租赁合同的两种基本模型
2.1.2 租赁合同与意向书的异同
附件五和六
2.2 租户手册和二次装修指引
附件七和八
3. 商业租赁与地产开发完全不同的几个重要概念
3.1 销售节点与商业开业率
3.2 售价与租金
3.2.1 租金在商业不同阶段不同的重点
3.2.2 租金与业态配比的关系
3.3 计租面积的定义
3.4 租金收取的三种基本方式
3.5 两种“免租期”及其应用
3.5.1 “免租”是发通知还是签免租协议
3.5.2 免租后退租合法还是合理
案例六：特殊时期对于免租和免租期的使用及法律依据
五、销售对象与商业经营“客户”
1. 销售是一次性行为 租赁是长期行为
地产销售与商业招商--地产销售是B2C或C2C，而招商是B2B
2. 商业经营中的两个“客户”
2.1 租户的选择与经营业绩的关联
案例七：某商场“冷区”招商
2.2 消费者的喜好满足是市场化经营的必需
3. 建立与消费者的互动管理及其黏连
3.1 积分是让消费者与商业产生黏连的有效手段
案例八：某跨国公司对于积分的形成和使用
3.2 客诉处理是一种公关行为和品牌宣传
3.3 IP建立是艺术也是标签
3.4 租户关系有鼓励也有鞭策
4. 了解租户和消费者
好的客户服务，就是为客户创造价值
4.1 消费者画像及其颗粒度
4.2 租户需求解决也是帮自己
案例九：某购物中心二次装修中为租户解决困难
六、商业管理公司架构
1. 商管公司组建
1.1 商业管理公司架构搭建和人均管理面积概念的导入
1.2 部门设置和岗位的职责描述
附件九：商管公司架构和部门岗位职责示例
2. 地产公司与商管公司财务系统的区别
2.1 收付实现制和权责发生制
2.2 预算是抓手
案例十：格力在美诉讼案
2.3 租金收入与管理费收入的途径及税收
3. 商管公司运营节点
3.1 招商阶段（与管理模式有关）
3.2 开业前准备
3.3 开业和二次招商调整
3.4 可持续运营
案例十一：某菜场改造示例-商业的烟火气
本次培训的总结与答疑（额外赠送30分钟答疑时间）
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