——如何建立适应21世纪时代需求的管理模式？
——如何建立一体化的运营管理体系？
【培训安排】2015年9月2日—4日（上海） 11月4日—6日（济南）
【适合对象】
1) 追求高成长、管理效益的企业家和决策者
2) 企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员
【培训费用】9800元/人（含3天的学费、资料费、会务费、餐费及证书费等）
【课前准备】
1) 安装软件（需自带笔记本电脑）
2) 收集部门全部制度和表单
3) 收集公司通用类的制度和表单
4) 收集各部门考核指标和本部门各级考核指标
5) 收集岗位清单和部门岗位职责
【培训背景】
为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准、流程和模板，总是不能实现集中管理和持续改进！
“企业经营三大件：战略、运营、资源（人财物IT等）；
我们不缺老板们的战略或愿景；
我们更不缺人、财务、物等资源；
可是我们缺少高效的运营机制（智慧运营）！”
保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
业务需要端到端的流程；管理需要系统化的思想；业务与管理都需要IT的人性化服务！
【课程价值】
1. 先进的管理思想：为老板们建立管理的系统观，不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效、再搞精益管理等等，节省了多次变革成本（提前采纳了更先进的思想）；
2. 系统的运营体系模型：组织顶层架构帮助老板们快速建立系统模型，顶层架构之——运营体系帮助老板们再建立组织财富库（指标库、流程库、岗位库、考核库、制度库、标准库），最后通过流程将其他库内容建立内在联系，避免了管理要素的割裂；
3. 时代的管理模型：避免了传统职能管理的“政出多门”（哪个部门都可以设计流程、制度、标准，甚至是考核方案等），打造统一设计、统一管理以及能持续改进的管理机制；
4. 可见的课程内容：课程中能获得流程体系架构以及跟流程关联的指标、制度、表单等内容，同时获得绩效体系、制度体系模型以及跟流程体系的关联关系，还能获得战略体系如何落地到员工层面的详细路径图（真正打通组织各类器官，实现组织管理要素的畅通）；
5. 演练触发的反思：真正理解为什么企业各个管理部门之间的冲突和矛盾，没有流程就无法打通各个管理要素的逻辑关联（就像人的经络），真正使学员在思维中建立起来这些管理要素的模型图，帮助管理者们从杂乱无章的管理工具中搭建起组织的管理架构（零件组装为整车）；
6. 系统的变革方法：从传统粗放的管理设计（流程、制度、标准概念不清，设计模糊）实现管理的精细化设计（组织只有一个地方有流程，一个地方有指标，一个地方有表单等），将组织6个管理信息库分类合理的进行设计：不在出现制度里面有流程和表单，流程里面有制度和表单，标准里面有流程和制度（你中有我，我中有你，导致互相重复和矛盾，员工无法使用）；
7. 人性的管理工具：人性化软件工具降低了变革的难度，大大的节省设计时间（50%以上），同时提高了变革的采纳率（人性化使用，员工才愿意接受各类规范的限制，传统一堆纸或一堆文件的方式，查找和使用都非常困难，规模越大，效率越低）。
【课程内容】
第一部分：流程管理（21世纪：流程型组织建设）——“管事”
问题：
一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二． 为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？
三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五． 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
……
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！
1) 认识流程及流程管理价值
a) 什么是流程
b) 流程观念及带来的影响
c) 流程与工作流（ERP）的理解误区
d) 为什么那么多ERP都失败？
e) 流程与制度的区别
f) 流程管理及价值
g) 案例分享
2) 流程管理实施的普遍问题
a) 流程管理实施问题及分析
b) 流程与制度关系的混沌
c) 流程缺少有效的监管
d) 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3) 流程设计与优化
a) 为什么传统的流程梳理方法存在问题？
b) 流程工作室Workshop
c) 流程设计基础
d) 流程的持续优化与改进
e) 案例分享
4) 业务流程架构设计
a) 业务流程架构的概念
b) 设计业务流程架构的意义和作用
c) 业务流程架构与组织调整和优化
d) 业务流程架构与组织体系关系
e) 国际国内知名企业案例
5) 流程管理体系规划与实施
a) 流程管理体系的内涵
b) 流程管理体系规划
c) 流程管理体系实施方法论
d) 流程监督和持续改进
e) 案例分享
6) 流程管理体系的组织模式设计和监控
a) 流程管理的组织架构
b) 流程管理体系的监控部门职能职责
c) 国际知名企业的案例分享
7) 流程型组织建设
a) 流程型组织概念
b) 流程型组织特征及组织架构
c) 流程型组织的建设步骤和方法
8) 流程管理实施注意事项
a) 流程管理变革应注意的事项
b) 变革案例分享
第二部分：运营管理（组织高效管理模型）——“管人”
1） 企业管理现状和问题
a) 产品、技术、人与管理的关系图
b) 德鲁克：管理在干什么？
c) 管理者该干什么？
d) 业务、管理与人的关系模型图
2） 构建完善的企业管理体系
a) 企业管理体系模型——建立管理的系统观
b) 为什么变革要有系统化的思维和方法？
c) 企业管理体系对员工的影响
d) 管理者该干什么？
e) 影响组织绩效的关键因素是什么？
f) 案例
3） 构建运营管理体系
a) 组织运营管理体系模型（一体化体系）
b) 什么是企业财富库？
c) 如何让企业财富库实现基于岗位的应用？
d) 为什么咨询公司是知识传承做得最好的行业？
e) 案例介绍
4） 优化组织体系
a) 组织体系与业务流程架构关系
b) 岗位职责设计问题及分析
c) 流程如何确定岗位清晰地职责
d) 流程优化与岗位优化关系
5） 构建绩效体系
流程指标：PPI
案例及分析（职能管理模式下的激励问题）
KPI与PPI
管理者都在如何给下属定目标？
管理者普遍存在的问题
中国企业为什么不能过于强化个体绩效？
绩效考核的目的
中国企业绩效考核建议
案例介绍
6） 构建制度体系
a) 流程、制度与标准比较
b) 制度的现状
c) 制度管理流程
d) 案例
7） 构建标准体系
a) 标准的现状
b) 标准以及员工交付物的价值
c) 标准管理流程
d) 案例
8） 人性化管理
a) 人性化的价值
b) 未来管理发展趋势
c) 管理如何人性化？——系统设计、人性化使用和持续改进
d) 案例
9） 运营管理实践与建议
a) 运营管理持续改进建议
b) IT如何支持运营管理的人性化？
【培训讲师】
刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
·北京大学/人大 客座教授
·中国质量协会 BPM讲师
·中国人力资源开发研究会 特聘讲师
·中国交通运输协会 特聘专家
·职业指南频道 特聘讲师
·时代光华战略合作顾问/讲师 拥有国际领先的战略与运营绩效管理和咨询经验，精通BPM（流程管理）、组织高绩效管理（精细化管理）、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
负责实施了多个精益战略管理、流程管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。
资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：业务流程管理（BPM）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。服务过的客户包括：
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，中石油管道人集团，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。
政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。
银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
长期担任北京大学在职研究生班、CIO班、高管班客座教授。
中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。 |
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