问题：
一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二． 为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？
三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五． 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
……
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！

《流程型组织建设》——带您跨入21世纪：流程型组织时代

“流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”

【培训安排】
    2015年4月16日—17日（济南）   5月21日—22日（北京）   6月18日—19日（上海）
    2015年7月18日—19日（深圳）   8月13日—14日（上海）   9月17日—18日（北京）
    2015年10月29日—30日（上海）  11月26日—27日（北京）  12月10日—11日（上海）

【培训费用】3800元/人（含2天的学费、资料费、会务费等）

【培训背景】
实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。

【课程优势】
 国际领先的BPM理念——已被世界上近千家知名企业采纳（丰田、雀巢、思科、SAP、海尔、世界知名银行等）；
 科学的BPM设计方法——流程梳理、流程设计、流程优化、流程指标PPI
 有效的BPM监管机制——专门的监管部门职责、监管点设计、监督执行方法
 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；
 长期的实战经验——理论和充分的案例结合，易于理解。

【课程价值】
 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织
 理清流程、战略、指标和IT系统关系
 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系
 掌握组织流程管理体系建设方法
 认识21世纪流程型组织的价值
 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系
 学习和掌握标准流程语言，以及流程梳理方法（WorkShop）
 帮助解决流程与指标的关系问题
 掌握流程监控的方法和机制
 了解流程优化的方法
 了解组织价值链概念和流程层级
 掌握端到端流程以及层级式流程概念
 了解流程型组织特征、优势和适用的组织
 了解流程型组织建设的总体规划
 了解组织流程管理变革的注意事项
 了解流程“人性化”的价值和意义

【课程对象】
 追求高成长的企业家和决策者
 集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
 致力于BPM领域发展的专业人员和管理者

【培训讲师】
刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
   ·北京大学/人大    客座教授
   ·中国质量协会   BPM讲师
   ·中国人力资源开发研究会 特聘讲师
   ·中国交通运输协会   特聘专家
   ·职业指南频道   特聘讲师
   ·时代光华战略合作顾问/讲师    拥有国际领先的战略与运营绩效管理和咨询经验，精通BPM（流程管理）、组织高绩效管理（精细化管理）、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。 
    负责实施了多个精益战略管理、流程管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。 
    资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：业务流程管理（BPM）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。服务过的客户包括： 
    企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，中石油管道人集团，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。 
    政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。 
    银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
   长期担任北京大学在职研究生班、CIO班、高管班客座教授。
   中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。

【课程大纲】
1、 认识流程及流程管理价值
组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？什么样的流程才是好流程
 什么是流程？流程就是画图吗？
 流程观念及带来的影响
 流程与工作流的理解误区
 流程与制度的理解误区
 流程管理及价值
 案例分享
2、 传统流程管理及与现代流程管理比较
组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做
 流程管理理念
 流程管理特征
 流程管理发展阶段
 与传统流程管理的比较
 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等

3、 流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？
 流程管理实施问题及分析
 流程与组织关系的混沌
 流程与制度关系的混沌
 流程与指标的脱离
 流程缺少有效的监管

4、 流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？
 业务流程描述
 流程设计基础
 流程的分析与诊断
 流程设计的评价标准
 流程的持续优化与改进
 案例分享
  实战演练：业务流程清单

5、 流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？
 SCOR模型介绍
 流程指标设计维度
 流程指标设计方法和步骤
 流程指标设计案例介绍
 流程指标设计练习和问题分析
 案例分享
  实战演练：流程指标设计

6、 流程架构体系设计
组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织组织绩效？……
 流程架构的概念
 设计流程架构的意义和作用
 建立基于战略的流程架构体系
 流程架构体系的内涵和设计方法
 世界知名企业的流程架构介绍
 流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
 案例介绍
实战演练：价值链业务

7、 流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？如何打造不依赖于个人精英的组织执行力？
 流程管理体系的内涵
 流程管理体系规划
 流程管理体系实施方法论
 流程审计和持续改进
 案例分享

8、 流程管理体系的组织模式设计和监控
组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？
 流程管理组织模式建议
 流程管理组织未来模式
 流程管理的组织架构
 流程管理体系的监控部门职能职责
 国际知名企业的案例分享

9、 流程型组织建设
组织在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
 流程型组织概念
 流程型组织特征及组织架构
 流程型组织的建设步骤和方法
 什么组织适合建设流程型组织
 世界上第一家打造流程型组织的经典案例

10、 流程管理项目实施注意事项
 流程管理变革应注意的事项
 BPM项目实施的注意事项以及建议
 变革案例分享

【报名咨询】

    联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

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