培训安排：2014年4月25-26日 深圳
培训费用：4800元/人（含资料、中餐、证书）
参加对象：总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
课程收益：
课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。
了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。
产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
如何领导产品创新，紧密结合市场，协调各部门为公司创造高价值的产品。
掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？
课程背景：
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品经理的基本定义、职责、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。
课程特色：
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――讲师长期于著名公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
培训讲师：胡红卫：资深讲师，资深顾问
国内著名研发管理专家，产品管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、美的集团、迈瑞、国人通信、宇龙酷派、英威腾科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信等等。
课程大纲：
1、产品经理与产品管理（1.5小时）
本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1.产品管理的概念
1.2.案例讨论--- FT公司如何突破产品发展瓶颈
1.3.产品经理的定义、职责及角色
1.3.1.产品经理发展历史
1.3.2.产品经理的定义
1.3.3.产品经理的职责
1.3.4.产品经理角色与定位
1.3.5.举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
1.3.6.产品经理的几种分类
1.3.7.产品经理与项目经理的区别
1.4.产品管理体系框架
1.4.1.产品管理的核心思想
1.4.2.产品管理概述：各阶段间的关系
1.4.3.产品管理能给企业带来什么好处？
1.4.4.产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2、市场调研 （1小时）
本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
2.1市场调研的定义及特点
2.2市场调查方法简介
2.2.1调查法
2.2.2观察法
2.2.3实验法
2.3市场调研的过程
2.4调研方案设计
2.5调研报告的撰写
2.6案例分析---SMB需求调查
3、产品战略及规划（2.5小时）
本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路，理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法
3.1 产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
3.1.1.使命层次：核心战略愿景
3.1.2.战略层次：产品线战略和产品平台战略
3.1.3.规划层次：产品线规划和产品平台规划
3.1.4.执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
3.2 公司战略和产品战略的关系
3.3 公司战略规划流程和组织保障
3.3.1.核心战略愿景的概念、意义
3.3.2.产品线组合战略
3.3.3.公司战略规划流程的组织保障
3.4 平台/技术规划流程和组织保障
3.4.1.产品平台的概念（示例：数据通信产品线的产品平台、计费系统的产品平台）
3.4.2.产品平台战略
下一代产品平台战略
衍生产品平台战略
新产品线的产品平台战略
3.4.3.平台/技术规划的步骤、方法
3.4.4.平台/技术规划流程的组织保障
3.5 产品线战略规划流程（市场管理及产品规划）和组织保障
3.5.1.市场管理（MM）及产品规划的概念
3.5.2.市场管理（MM）的职责落实——国内企业市场管理职责落实的四个阶段
老板拍脑袋
集体拍脑袋
成立规划部门
跨部门团队（PMT）
3.5.3.组合管理团队（PMT）的角色划分
3.5.4.产品经理与PMT的关系
3.5.5.理解市场——洞察市场
明确产品线使命、愿景/目标
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析
描绘市场地图
业务设计评估
3.5.6.市场细分——对市场进行划分
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法
整理细分市场描述表
3.5.7.组合分析——选择目标市场
对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
对备选市场进行FAN（财务）分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
更新细分市场描述表
对目标市场进行SWOT分析
3.5.8.制定细分市场业务策略及计划
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
3.5.9.整合及优化业务计划——制定产品线规划
将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
3.5.10.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
制定产品包业务计划
制定项目任务书（Charter）
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控
3.6 产品经理在市场管理阶段的主要职责
3.6.1产品线业务计划的定义
3.6.2产品线业务计划的目的和途径
4、产品的需求管理（1.5小时）
本单元学习目标：学习$APPEALS需求提取方法和需求管理流程
4.1 产品需求来源
4.2 市场管理与市场需求管理流程的关系
4.3 业界公司在需求管理中的常见问题
4.3.1 隐含的客户需求
4.3.2 不同角色对需求的理解
4.3.3 需求的理解和传递失真过程
4.4 $APPEALS方法
4.4.1 客户的需要与欲望
4.4.2 $APPEALS的每个维度都包括了多个要素
4.4.3 $APPEALS方法的应用
4.5 市场需求管理流程
4.5.1收集原始客户数据
4.5.2解释客户原始数据
4.5.3客户需求分组整理（应用$APPEALS）
4.5.4客户需求优先排序
4.5.5整理需求并提炼产品需求
4.6 演练：产品包需求层次及练习
5、产品开发和产品上市管理（2小时）
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
5.1 产品开发的组织及流程框架
5.2 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
5.2.1 选择合适的产品开发组织
5.2.2 产品开发团队（PDT）的组织形式
5.3 结构化的并行产品开发流程
5.3.1结构化的概念
5.3.2平衡原则
5.3.3并行开发
5.4 如何建立产品开发流程体系
5.4.1一级流程——流程概览（袖珍卡）
5.4.2二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
5.4.3三级流程——子流程（业务类、支撑类）
业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）
支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
5.4.4四级流程——操作指导书、模板、表格等
5.5 产品经理在产品开发过程中的角色
5.5.1产品经理与PDT经理的关系
5.5.2产品经理的角色
指导者
监督者
评审者
考核者
反馈者
5.6 产品上市管理流程
5.6.1发布阶段流程与产品上市管理流程
5.6.2新产品上市流程中的角色职责
5.6.3新产品上市流程中的主要活动
5.6.4PDT经理与新产品上市流程
5.6.5产品经理与产品上市流程
5.7 新产品上市管理的要点
5.7.1资料清单和资料开发
5.7.2产品发布过程
5.7.3受控宣传与受控销售
5.7.4产品试用或实验局管理
5.7.5产品上市经验总结（举例：“五个一工程”、“一指禅”）
6、产品生命周期管理（1.5小时）
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行
6.1 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
6.1.1.LMT Leader
6.1.2.营销角色
6.1.3.渠道/销售角色
6.1.4.供应链角色
6.1.5.产品角色
6.1.6.服务支持角色
6.1.7.财务角色
6.1.8.其他角色
6.2. 生命周期管理的活动
6.3. 集成营销传播（IMC）
6.3.1.IMC的概念
6.3.2.IMC的管理过程
6.3.3.广告决策
6.3.4.促销决策
6.3.5.产品推广
6.3.6.顾客关系管理
6.4. 产品定价管理
6.4.1.衡量感知价值和价格
6.4.2.定价的心理因素
6.4.3.影响价格的其它因素
6.4.4.一些具体的定价技巧
6.5. 产品销售管理
6.5.1.销售渠道管理
6.5.2.销售队伍管理
6.6. 产品交付及售后服务管理
6.6.1.产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
6.6.2.合同条款、合同评审、急单处理
6.6.3.建立售后服务体系
6.7. 产品生命周期不同阶段的营销策略
6.7.1.导入期的营销策略
6.7.2.成长期的营销策略
6.7.3.成熟期的营销策略
6.7.4.衰退期的营销策略
6.7.5.产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
6.8. 营销诊断与改进
6.8.1.销售信息及绩效报告制度
6.8.2.营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
6.8.3.改进措施及落实
6.9. 产品维护及改进
6.9.1.产品信息及绩效报告制度
6.9.2.产品维护及改进策略和计划
6.10.产品退出管理
6.10.1.何时考虑产品退出？
6.10.2.产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
7、成为成功的产品经理（2.5小时）
本单元学习目标：产品经理如何沟通、如何激励团队成员
7.1 产品经理如何在企业发挥作用
7.1.1产品经理的技能提升和培养机制
7.1.2建立支撑的组织结构和业务流程
7.1.3绩效考核及激励机制
7.1.4方法及工具开发
7.1.5产品管理需要团队运作
7.2 产品经理的技能要求及培养
7.2.1 产品经理的技能要求
7.2.2产品经理如何发挥影响力
影响力:为什么你听从我的?
训练产品经理影响力的五步骤
案例分析:在还没有授权情况下,如何做好工作？
7.2.3产品经理如何解决冲突
7.2.4产品经理如何协调各部门成员
7.2.5产品经理如何跨部门沟通
7.2.6产品经理如何得到上级的有力支持
7.2.7产品经理有效沟通的基本技巧
7.2.8产品经理如何有效激励产品团队成员
描绘产品愿景，赋予团队神圣使命
善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望
善于在工作中给予成员成就感
规划成员的发展方向，激发成员的进取心
利用重大事件（展览、测试、开局、攻关……）
明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技
将产品的成败与个人的前途相结合
树立危机意识
7.2.9如何培养产品经理
从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
明确产品经理的责、权、利
岗位轮换
产品经理的导师制
由管理部门提供培训、辅导、引导
建立阶段案例库
授予充分的责权，敢于压担子
7.3 产品经理的组织及流程保障
7.3.1 以营销为导向的产品管理组织模式
7.3.2 以研发为导向的产品管理组织模式
7.3.3 端到端的产品管理组织模式
7.4 考核及激励机制
7.4.1 产品经理的考核及评价权
7.4.2 产品管理导向的激励机制
7.4.3 关于产品线考核
7.5 方法及工具开发
7.5.1业务工具包
7.5.2 IT系统/工具
7.6 产品管理需要团队运作
7.6.1产品管理的典型团队运作模式
7.6.2IPMT的职责及运行
7.6.3产品管理办的组织结构及运作
7.7 案例分析: A公司设立产品管理部门及产品经理的烦恼 |
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