一、课程概要
十八届三中全会提出深化国企改革后，从大型央企到地方国企，从上海到深圳，国有企业正经历着实现混合所有制、完善治理结构、健全企业制度、促进产融结合、市场化用人机制和激励机制改革等系列深刻的变革，2014年两会更是吹响了改革元年的号角。本课程引导国有企业集团系统思考如何通过体制和机制优化进一步提升集团整体竞争力，以战略实现为牵引，以管控转型为依托，以人力资源管控和财务管控为切入点，建立符合市场规律、经营决策高效的新型企业集团。本课程分为五个部分：首先，基于深化国企改革政策对国有企业集团提出的要求和挑战分析，以及按照市场在资源配置中起决定性作用的原则对国有企业集团不同业务板块内部和不同业务板块之间的协同效应创造的讨论，提出以战略为导向的集团管控转型对国有企业集团体制和机制转型的重要性；其次，通过对国有企业集团各业务板块战略地位、资源相关性和发展成熟度的讨论，提出国有企业集团务实而创新的集团柔性管控模式，以此引导总部、业务板块和分子公司管理者正确理解在新的体制下自身在集团管控中的角色定位；其三，聚焦价值型总部和柔性管控体系建设等焦点问题，深入浅出地进行集团管控转型要素的核心思想和操作实务分享，使各级管理者在母合价值的挖掘中厘清国有企业集团管控转型的路径和方法；随后，以国有企业集团战略实现对业绩伙伴型人力资源管控和公司价值导向型财务管控的新挑战为主线，系统探讨了国有企业集团人力资源和财务管理职能在价值服务、共享平台和风险控制等方面价值创造能力提升的整体框架；最后，从顶层设计与基层创新、变革领导与新生力量、系统规划与重点突破等方面进行国有企业集团管控转型实践经验分享，使各级管理者明确自身的变革管理责任和角色。
二、课程大纲
第一单元：深化国企改革对国有企业集团整体竞争力的新挑战
1. 十八届三中全会提出的深化国企改革政策解读
2. 改革元年两会后的深化国企改革实施举措
3. 深化国企改革对国有企业集团的深刻影响
4. 深化国企改革对国有企业集团管控的新要求
5. 国有企业集团管控建设新趋势
6. 管控转型是国有企业转型升级的组织保障
第二单元：国有企业集团管控转型的必要性
1. 集团管控的含义和目标
2. 国有企业集团管控案例
3. 国有企业集团不同区域之间的协同效应
4．国有企业集团同地域不同业务板块之间的协同效应
5．国有企业集团不同地域不同业务板块之间的协同效应
6．国有企业集团管控转型的必要性
第三单元：国有企业集团管控模式定位
1．集团管控模式一般的类型划分
2. 国有企业集团管控模式选择的影响因素
3. 国有企业集团各业务板块的战略地位与资源相关度
4. 国有企业集团各业务板块的发展阶段与管理成熟度
5. 国有企业集团各业务板块的管控模式选择
6. 国有企业集团实用主义：柔性管控模式
第四单元：国有企业集团价值型总部建设
1．国有企业集团总部管控组织中常见的问题
2. 各业务板块与集团总部之间的母合增值与风险控制
3. 集团总部功能定位
4. 总部组织结构设计
5．总部管控能力建设
6. 总部团队专业化配置
第五单元：战略导向型集团管控体系建设
1．战略导向型集团管控体系建设总体框架
2. 集团管控的终极目标--战略实现
3. 集团多层次治理结构设计
4．集团管控流程与制度体系输出
5．集团内部市场交易体系建设
6．集团管控信息与文化建设
第六单元：国有企业集团业绩伙伴型人力资源管控建设
1．国有企业集团人力资源管控的常见问题
2. 国有企业集团人力资源管控的协同效应与母合价值
3. 国有企业集团人力资源战略澄清
4. 业绩伙伴型的人力资源组织与管控职能定位
5. 人才盘点与人才供应链建设
6. 领导梯队与总部/子公司经营者继任管理
7. 业绩梯队与绩效管理
8. 薪酬管理与中长期激励
9. 外派人员的管理与激励
第七单元：国有企业集团价值创造型财务管控建设
1．国有企业集团财务管控的协同效应与母合价值
2. 国有企业集团财务战略澄清
3．公司价值型财务组织与管控职能定位
4．集团融资结构优化与资金管理
5. 集团全生命周期资产管理与工程管理
6. 跨层次全面预算管理与成本管理
7. 全面风险管理与内部控制
8. 基于公司价值的分子公司经营绩效管理
第八单元：国有企业集团管控转型变革管理
1．集团管控转型中常见的变革管理问题
2. 顶层设计与基层创新互动
3. 变革领导与新生力量结合
4. 系统规划与重点突破兼顾
5. 愿景宣传与技能提升并进
6. 集团管控对管理者的挑战与转型 |
您的位置：
