【课程背景】
终端店面是厂商一切利润和现金流的终极“水龙头”。所以历来都是特别注重执行的领域。顾客对企业的评价根本不在乎企业的CEO是谁、企业的战略多么高瞻远瞩，而在于能给顾客带来的实实在在的“好处”——优质的产品、干净的店面、合理的价格、专业而亲和的服务……这些都依赖于门店良好的执行力。
在企业快速拓展的今天，优秀店长的匮乏似乎逐渐成为管理的瓶颈。店面虽小，可谓麻雀虽小、五脏俱全。纵然高层有宏大的战略规划、中层有详细的工作计划，但门店店长的素质和能力确是最重要的一环，是企业最后一道“安全阀”和“防火墙”。
常见的情况是：从内部提拔的店长，业务知识不错，但往往是少了一个卖货高手，却多了一个令人失望的店长；从外部招聘的店长，却未必认同企业文化和经营理念。左右为难、莫衷一是。沉重的事实让我们明白：必须有一套自己的店长人才“生产流水线”，让店长最快最合格地胜任岗位工作，跟上企业迅速发展的步伐和要求。
【课程时长】2天，共计12小时
【学员对象】柜长、储备柜长、区域经理、市场督导
【呈现特色】实例讲授、小组研讨、案例研讨、情境仿真、心理剧、角色扮演、游戏分享
【互动特点】
性格的互动——真性情。
经验的互动——店里事。
思维的互动——寻常话。
【课程收益】
学习到店长指责定位、门店店员的心态管理和领导统筹；
学习到门店日常管理、团队建设、执行力、销售核心技巧；
学习到现场管理、科学调配工作、重要事项的目标管理；
学习到顾客关系管理、数据分析、终端数学原理。
【课程大纲】
第一单元、店长管理的13项要点
1、顾客满意的三个维度（零售业发展的回顾）
2、顾客满意必须体现的关键性指标（连锁企业的价值链）
3、工作重点计划备忘录中的顾客满意（营销组合图）
4、管理存在的理由不是“尽力”而是“业绩”
5、店长高度责任的“四不”
6、真正的好店长不需要“放卫星”
7、如何发现工作中的“重复性问题”？
8、下属喜欢和尊敬什么样的店长？
9、什么是店长管理中的“效率”和“有效性”？
10、什么叫发现顾客未被满足的需求点？
11、顾客如何“用脚投票”？
12、建立鲜明的卖场特色（视觉、听觉、嗅觉、触觉）
13、营销管理的六个分析指标
第二单元、店长管理事务训练
1、店长角色定位三个核心指标
2、店长的“三个代表”
3、“问题店长”的15个表征
4、“问题店长”的“问题”到底是些什么“问题”？
5、店长的薪水是怎么计算的？
6、当好店长的必备条件
7、店长的日常程序性工作（营业前的30分钟，营业中，营业结束后）
8、店长的两个提升性工作
9、店长销售“九个关键时刻”
10、门店工作的终极目标
第三单元、门店内的重点目标管理
1、标准化管理3S原则
2、公司化运营店长要负责什么？
3、对“人”管理的通用工具
4、如何把目标变成可以行动的计划？
5、如何使用《技能储备图》（发现员工优缺点）？
6、如何使用《改进方案跟进表》？
7、培训下属的OJT流程图
8、可以授权和不可以授权问题
第四单元、科学调派店面日常工作
1、为什么会产生那么多“无效工作”？
2、目标执行“三要三化”
3、店长工作的目标计划（唱片案例）
4、如何应对门店经营中的不确定因素（操之在我）？
5、新、异、变、难四字诀（从新人到熟人流程）
6、分派工作前必须回答的六个问题
7、与下属的沟通、确认与反馈
8、检查指导让下属进化的8个要点
9、如何把目标变成可以行动的计划？
10、店长如何做好区域经理的秘书？
11、店长如何“走在总部的前面”？
12、下属也需要快乐（零成本和低成本的赞赏）
第五单元、店长现场管理中的技巧
1、卖场的活性化
2、店面销售5P原则
3、服务营销新概念7P操作
4、零售是“植物性行业”吗？
5、如何运用数据行分析
6、营销管理的数据分析、业绩提升、顾客管理
第六单元、店面数据分析
1、季节指数分析法（营运数据分析）
2、关键业务指标KPI（看懂损益表）
3、提升营业额方法（营业绩效指标体系）
4、毛利控制
5、费用控制
6、库存的控制（存销比）
7、库存周转概念
8、存货周转的运用
9、GMROI交叉贡献率ABC考核体系应用
10、消减库存成本
11、统计分析法（定性定量分析，案例：陈列线改善法）
12、客户关系管理六大技巧 |
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