绩效管理作为检讨组织现状、提升组织能力、管理组织工作、引导员工制订与实现职业规划的重要手段，被广泛地接受与使用。但是，实践中越来越多的的公司感到绩效管理隔靴搔痒、力不从心，也有的不仅未达成绩效管理的目标，反而导致部门矛盾、人心涣散、揽功诿过、业绩下降。
绩效管理的工作，首先要制订符合企业文化的绩效体系，其次是使得所有员工具有运作这个体系的意愿与能力，然后是在执行、推进中既完成绩效管理的任务，也验证与检讨绩效体系进而给予完善。
如何制订符合企业文化的绩效体系、如何强化员工对绩效体系的认同、如何发现绩效体系的问题并加以修订、如何控制绩效管理的风险？这是摆在众多管理者面前的现实问题。本课程就是教会企业经理人、部门主管以及HR掌握这些技能。持续推进绩效管理，不断完善绩效体系。
本课程注重人力资本管理思想下的绩效实操要领的教练。对学员有绩效管理实操性经历、直线业务部门管理经历的要求。
课程收获：
1. 让学员知道：
企业文化决定绩效管理的体系构成；
绩效管理是一个系统性的工程；
绩效管理应该着眼于员工与企业的共同发展；
绩效思想既要管理公司事务，也要提高员工素养；
绩效管理不仅是管理结果与效果，还要负责选对人、做对事、用好方法、管好过程；
绩效沟通是一个结构化的多维系统。
2.行为与心态效果
掌握绩效管理的丰富内涵；
掌握绩效体系建设的基本要领；
掌握绩效沟通、绩效运用技巧；
掌握各种绩效实施难题的破解之道；
学会避免绩效考评误区；
知道如何设计绩效考评结果的多维度、结构化应用方案；
掌握绩效考评的人力资本思想的实操性要领；
在建设与运作绩效管理体系时，不仅会贯彻战略思想，而且会结合企业管理现状、企业优势与劣势、企业威胁与机会、员工与组织的长处与短板、工作目标与愿景、员工人生目标与职业规划，使绩效管理成为组织团结奋进的凝结剂、催化剂，成为员工成长的助推器。
课程大纲：
1.绩效管理目标的坚持与调整
1.1绩效管理的大道：判人、选人、用人、育人、助人、醒人、成人、达人。
判人：人员素养测评。通过绩效结果评判员工的素养及其适岗性。
选人：人力资源规划、适岗能力、组织生态的平衡。
《岗位说明书》案例。如何评判员工的素养及其适岗性？标准在哪里？依据在哪里？ 企业的适岗能力标准的建立是绩效考核选择员工素养、技能要素的基础。
用人：人适其岗，事得其人。
按照岗位的需要去配置合适的人，这是人力资源配置的原则。如何判断是不是适岗？既看素养，也看业绩。用客观化的绩效考核为基础作为职位变更的依据，是最有说服力的。
育人：培养、培训员工。员工发展与组织发展的结合。
组织需要什么样的员工，就会培养什么样的员工。而绩效指标的设计与使用，就是引导员工按照组织的愿望去实现与发展。
没有员工的成长与发展，就没有组织的成长与发展。
素养指标案例。公司价值观的体现，培养员工行为的具象化。
助人：帮助员工管理工作、完成工作目标。
绩效指标库反映的是公司的常态关切。绩效考核表反映的是公司持续的以及当下、近期的关切。“
确定指标的过程就是就“重点、难点、短板、长处、任务”达成共识的过程。也是员工提供意见、组织配置资源的过程。
演练：绩效指标的选择与确定。
演练方案1：上下级为演练对象。
演练方案2：流程上下游部门（岗位）为演练对象。
醒人：帮助员工认识自己、认识组织、调整职业规划。
绩效结果反映了员工素养，也体现了组织需求。这为员工检讨职业规划提供了参照系，也提供了问题点，也在一定程度上提供了调整的方向。
案例1；业务员到售后服务专员的转换。
案例2：做老板的理想到做业务员的转换。
成人：给员工实现自我、发挥才能的舞台。
绩效考核既是激发员工潜能的工具，也给员工用心工作一个公正的舞台。更是组织授权的一种艺术。
因为：考核谁谁就要对考核指标的工作内容负责。既然负责，就有权分配、监督、检查、评估、沟通、反映、处置。
演练：一个车辆制造厂。油漆车间将做漆完毕的部件摆在与总装车间相邻的道路上，就视为将部件已经交付。但是，道路人来车往，往往会发生磕碰，进而造成掉漆、变形。总装车间多次沟通，一直得不到解决。油漆车间的借口就是：总装车间没地方放，我才放到道路旁边的。总装车间主任是个口才不太好的人，也不会上诉、告状。如果不考虑制度、流程的因素，你如何通过绩效考核解决这个问题？
达人：实现员工人生发展的目标。
员工的人生发展与企业的组织发展即使不是一条道路，也是会在通往不同目标的过程中有一部分是“共轨”的。企业有责任在“共轨”期帮助员工继续后期的发展力量。实际上，这也是很多员工选择公司的首要条件。一个不能让员工得到个人成长的企业，是对社会不负责任的。
案例：写明日程的汽车票。
讨论：不姑息的管理成就不姑且的人生？严格管理能否造就员工？
绩效管理不只是管事，更是不没事找事。绩效管理是管理者重要的工作、日常的工作。
2. 绩效制度的执行与修订
2.1执行的前提是了解与理解。宣贯是保证了解与理解的重要举措。
如何宣贯？讲解趋同，加强认同，细化共同。
2.2执行中发现问题怎么办？
判例法还是制定法？企业文化决定制度的命运。事先要有处理问题的规范。
问题：什么是“控制绩效成绩？”控制的是什么？为什么要控制？
2.3制度的修订
2.3.1抛弃没有认同与执行基础的制度
2.3.2修订难以执行的制度
2.3.3简化难以理解的制度
实操1：绩效指标的修订
实操2：绩效管理制度的修订
讨论案例：这样的考评方法怎么实施？可信吗？实用吗？
3. 绩效数据的管理
3.1为什么要管理数据
无效的、丧失公信力的数据使得客观化的考评体系丧失了存在的价值！
3.2如何管理数据
规范化的数据及其载体的获得、保管。使用必须在规范的、可控的范围内。
回顾：我们的工作记录性的资料是如何保管的？规范吗？可控吗？
4.绩效沟通实操技能
4.1绩效沟通的基础
4.2绩效沟通的原则
4.3绩效沟通的前期准备
4.4绩效沟通的考评者其它准备
4.5绩效沟通的时机
4.6绩效沟通中的问题清单
4.6绩效沟通的步骤
4.7绩效沟通的麻烦制造者
4.8绩效沟通的结构性话术
4.9绩效沟通的信息表达方式
4.9.1媒介
4.9.2身姿
4.9.3表情
4.9.4语态
4.9.5语言
4.6倾听也是表达
4.7绩效沟通实操演练
演练1：配对演练
演练2：登台演练，观众点评（领导与下属。内容：考评结果的应用）
演练3：登台演练，观众点评（领导与下属。内容：工作的改善、素养的提高）
演练4：登台演练，老师点评（流程上下游部门。内容：绩效指标的设置）
5.绩效风险的分析与控制
5.1绩效风险的类型、表现与原因
5.1.1体系设计
5.1.2指标设计
5.1.3数据来源
5.1.4监督监控
5.1.5评估误差
5.1.6沟通干扰
5.1.7人为作祟
5.1.8绩效运用
分析：目前我们正在实施的体系问题何在？
5.2绩效风险的预防控制
5.2.1树立人力资本理念
5.2.2建设积极核心文化
5.2.3规范流程职责制度
5.2.4加强绩效管理宣贯
5.2.5提高绩效管理技能
5.2.6辅导员工职业规划
5.2.7设计定向激励组合
5.2.8强化组织团队精神
讨论：我们应该在哪方面加强？
6绩效实施各类人群常见问题与解决
6.1高层管理者
6.2中层管理者
6.3基层管理者
6.4新员工
6.5创业旧臣
6.6天花板阶层
6.7空降兵
7.绩效考评结果的应用
7.1绩效应用的范围
讨论：我们应该增加哪些方面的绩效应用？
7.2员工职业规划的问题与应对
7.3薪酬的问题与应对
讨论：我们的薪酬与绩效是简单的数学运算还是管理艺术的运用？
7.4培训的误区与解决方案
7.5人力资源规划的问题与解决方案
7.6任用与配置的误区与解决方案
7.7验证与修订制度的问题与应对
注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。 |
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