培训讲师：唐发德
中国本土化精益生产管理模式创始人；
中国第一位敢于用“数字化”来承诺企业家的王牌训练咨询师；曾任徳博尔训练机构首席训练师、咨询师、培训师；多家企业常年顾问；中国第一位集管理技能、专业技能、心态技能及实战于一体的培训讲师；中国制造业实战专家、中山大学客座教授；被同行业誉为中国咨询式训练之父；多次赴韩国三星、日本丰田考察学习、精通企业战略、生产、品质、人资、采购、营销、绩效等整个企业管理与经营。
课程前言：
“基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。
班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程大纲：（课时：6天，6小时/天）
第一天
第1部分角色认知篇（上）
班组管理的概念
班组长的地位和使命
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享
第2部分角色认知篇（中）
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态
案例破冰：
你的目标定位是什么？
员工到班组长------角色转变的困难
班组长角色定位
班组长角色转变
班组长角色分析
班组长责任
案例研讨：寻找标点
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
做十大管理能力问卷测试
实作与分析
做性格测试问卷
实作与分析
第3部分角色认知篇（下）
加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
有效授权的四步骤
第二天
第4部分工作教导篇
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
“教”与“导”的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
第三天
第5部分人际篇：有效沟通、高效协调
处理班组员工关系的重要性
创造令人愉快的人际氛围
案例分析
沟通的类型与沟通的步骤
沟通的过程与沟通的障碍
员工人际风格沟通技巧
高效沟通的“三步骤”
沟通中的看、听、问、说的技巧
有效运用沟通化解员工的抵触
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析
第6部分人际篇：激励员工、提升士气
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例分享
案例分析:“工作改善分解表”的应用
案例分析:平衡生产线改善
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
第7部分人际篇：带好下属、留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析:不合作的“刺儿头”
案例分析:吊儿郎当的“老油条”
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析:新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的“老员工”
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
第8部分人际篇：做好下属、辅助上司
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
从“汇报”到“回报”
从“制造问题”到“解决问题”
如何处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说“不”？
做好下属应该注意的戒律
第四天
第9部分团队建设篇
如何加强团队建设
什么是工作团队
工作团队的类型
团队精神建设
团队建设技能训练
如何提升领导力
领导力的三项决定因素
领导的风格
优秀领导的品质
提升领导力的策略
第五天
第10部分工作改善篇：班组长的一日管理
班前要准备的事情
班中要准备的事情
班后要准备的事情
实例分享:《班组日清控制标准表》
第11部分工作改善篇：班组现场标准化管理
生产标准化的定义和意义
班组标准化的推动
案例分析:标准工时范本解析
第12部分工作改善篇：卓越的现场品质管控
你不可不知的质量意识
质量意识的四个陷阱
质量实现的六大控制
重点关注产品直通率
PDCA的概念和应用意义
PDCA解决问题八步法的步骤
案例分析
第六天
第13部分工作改善篇：班组现场改善管理
现场改善的基本原则
认识与剔除现场IE七大浪费
案例分析:某生产线制作流程的改善
班组现场改善四步法
案例分析:“工作改善分解表”的应用
案例分析:平衡生产线改善
班组员工提案改善三步法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
第14部分工作改善篇：班组现场改善管理
班组设备日常“三级保养”
案例:丰田设备“自主保养”三件事
班组自主维修“七步法”
案例:大众设备抢修“三二一”法则
设备“三位一体”的点检制度
案例:“设备维修履历表”范本解析
设备管理的“五层防护线”
快速换型（模）“八步法”
案例分析:“快速换型表”范本解析 |
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