培训安排：2014年2月28日-3月1日 青岛
培训费用：2600元
培训背景：
企业存在的目的不仅是盈利，但如果一个企业不能盈利就一定不复存在！
利润=收入-成本。在激烈的市场竞争中，持续不断的、全员全面的成本控制是企业唯一的选择。
谁对成本降低负责任，成本控制的主体是谁？
财务部门？！——是，成本是核算出来的
采购部门？！——是，成本的50-70%是材料成本
生产部门？！——是，现场的浪费是个无底洞，降本增效潜力巨大
人力部门？！——是，人工成本在持续增加
……
谁花钱，谁对成本控制负责。成本降低，是一个系统工程，需要全员联动！
本课程将企业战略、竞争策略、企业文化、成本分析、流程改善、绩效考核、财务管理、利润中心模式有机融合在一起，分享来自富士康、格兰仕、本田汽车、宝洁、海尔、宝钢等标杆企业的成本案例，为企业总结出一套工具化的成本压缩模式。
培训讲师：姜上泉 老师
山东大学、华中科大、上海交大等高校特聘讲师；历任日资、台资和大型民企生产经理和人力资源经理。
在生产一线历练多年，深谙中国制造业的瓶颈之所在，实践了高效率的生产管理方式；同时，具有数年人力资源工作经历，有机地将现场硬性改善技术与人员的软性管理技巧结合起来，其培训与咨询，更加务实，更加生动。
曾培训、服务过的企业：小松中国、格特拉克、中国船舶、国家核电、青岛啤酒、北汽福田、石药集团、仁和集团、马可波罗、太阳纸业、神火集团、安踏集团、双汇食品、汉高、美的、伊利、中国南车、中国兵工、山东中烟……
培训内容：
第1节 低成本战略
1．微利时代企业竞争主题的改变和转型
2．迎接战略性降低成本的新时代
3．微利时代对制造型企业的巨大挑战
4．中外企业盈利能力比较与分析
5．提高企业盈利的三个关键能力
6．企业常用的五种战略对盈利的影响
7．成本领先战略所获得的竞争优势
【案例】格兰仕成本领先战略的启示
【案例】宝洁成本领先战略的成功之道
8．产品五大黄金法则有效提升企业盈利能力
【问题】产品五大黄金法则的运用策略
9．成本分析与控制对企业利润的影响
【案例】某企业资产负债表阐释与剖析
【案例】某企业利润表剖析与改善策略
第2节 营造全员成本改善文化
1．产品制造成本的基本构成要素
【案例】本田汽车整体成本的构成
【案例】本田汽车成本的关键控制点
【案例】丰田汽车CCC21成本竞争架构
2．成本控制管理人员必备的三种思维
3．成本控制管理人员必备的六种意识
【案例】台塑成本改善的“三宝+四省”
4．提高全员成本意识的五个关键方法
【案例】富士康赤字接单，黑字出货
【案例】日本神钢电机的杜绝浪费运动
5．激励全员参与成本改善的六大要领
【方法】四大战术实现全员成本改善
【方法】三大保障让员工成为赢利单位
6．“六个一工程”塑造全员成本改善文化
第3节 质量成本的分析与控制
1．质量成本的构成和关键绩效指标
2．质量预防成本与质量总成本的关系
【案例】宝钢集团质量预防成本剖析
3．质量成本的目标指标与结构指标
【案例】单位人工小时质量故障成本改善
4．降低质量损失成本的“四项及时”
5．构建ECR系统降低内外质量损失成本
【问题】建立ECR系统需注意的关键问题
6．PONC质量成本的统计、分析与改善
7．质量成本的可控成本与结果成本
8．利用预算控制与削减质量损失成本
【案例】某集团质量成本报告剖析
【案例】某集团质量成本预算剖析
第4节 人工成本的分析与控制
1．人工成本的构成和关键绩效指标
【案例】某集团人力成本率的核算
【案例】某集团无效人工成本的核算
2．人力资源成本控制的定义与内涵
3．降低员工离职率减少无效人工成本
【问题】试用期离职员工无效成本改善
【案例】某企业员工离职成本报告剖析
4．【案例】上海某企业工作分析降低人工成本
【分析】员工增值时间比分析看人力浪费
5．【案例】深圳某企业加班工时成本的削减
【问题】无效加班工时的分析与改善策略
【分析】人均工时产值考核制度的实施
6．降低人工成本对提升企业竞争力的作用
第5节 材料成本的分析与控制
1．全面采购成本的构成和关键绩效指标
2．全面采购成本评价与供应商成本绩效评价
【案例】某日资企业全面采购成本分析
【案例】某日资企业供应商成本绩效分析
3．企业采购存在的四大误区和因应对策
4．降低采购成本的三个层面与四个杠杆
5．健全采购审计制度实现采购成本快速削减
【研讨】如何防止采购中的“商业舞弊”
6．材料损耗成本的构成与降低的途径
7．【案例】某日资企业的“补料控制体系”
【问题】①建立材料损耗率控制标准
②健全工厂内补料控制程序
8．【案例】某台资企业呆滞料成本削减
【问题】呆料、囤料的分析与根治方法
9．【案例】某台资企业BOM不合理损耗的改善
【问题】不合理消耗定额的源流控制策略
10．产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献
【案例】VE价值工程降低产品纯材料成本
【案例】Tear Down降低材料成本的效益
【案例】易制化设计在源头降低材料成本
第6节 效率成本的分析与控制
1．效率成本的构成和关键绩效指标
【案例】某企业非正常效率损失成本分析
【案例】某企业正常效率损失成本分析
2．效率预防成本的投入和收益率计算
【案例】技术改造对长期效率成本的影响
3．效率损失成本控制与降低的关健途径
4．工业工程IE撬动效率损失成本的DNA
5．案例:广州某企业VSM降低效率损失成本
【问题】工厂中存在的六大损失与七大浪费
【分析】从增值比看效率成本的改善空间
6．【案例】上海某企业DBR提升瓶颈效率
【问题】提高瓶颈产出对效率成本的影响
【分析】DBR模型在短时间内改进效率绩效
7．【案例】深圳某企业产品切换效率损失成本
【问题】产品换型中存在的效率黑洞
【分析】快速切换对削减效率损失成本的作用
8．【案例】深圳某企业设备效率损失成本控制
【问题】管理、技术同步提升设备OEE水平
【分析】精准成本控制从报表追根究底做起
9．TOC管理技术促进效率成本的持续改善
第7节 成本控制考核体系的建立
1．建立以成本为导向的企业组织系统
2．成本中心制实现企业与员工的“双赢”
3．建立企业成本管控中心的必要条件
4．建立成本中心需要解决的关键问题
5．建立以成本为核心的绩效考核制度
【案例】某台资企业成本中心制度实施
【研讨】成本中心制度常见问题剖析
6．案例:某台资企业成本奖金制度的实施
【问题】化解绩效工资实施的六大难题
【分析】用利益迫使员工“降本增效”
【分析】团队奖金与个人奖金的有效结合
7．成本考核数据的统计和关键应用步骤
8．成本考核数据来源的真实性和充分性
【问题】如何收集基层真实的成本数据
【问题】如何解决数据收集的执行力
第8节 成本控制活动的有效推行
1．健全预算、标准、实际成本分析制度
2．敏锐发现财务报表后的成本管理问题
【案例】某企业成本管理会计科目设计
【案例】某企业车间成本核算制度
3．有效利用财务手段帮助企业降本增效
4．降低企业成本项目推行的六个步骤
【案例】某国企成本改善活动的推行流程
5．突破降低成本活动常见的四大阻力
6．活用“四大转化”控制企业成本的策略
【案例】固定成本转化为变动成本
【案例】间接成本转化为直接成本
7．营造全员降低成本的企业境教文化
【案例】成本压缩的6项可视化管理
8．企业降低成本的局部推进与焦点突破
9．全员降低成本活动的发动与持续改进 |
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