本课程直面开发落地的两大难题：软件过程标准化与敏捷研发。针对现有团队与组织向过程标准化与敏捷开发转型中遇到的困难，介绍如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证研发管理在中国企业内部得以落地，而不是停留在“西方先进的团队管理方法”层面上。
一. 培训时间和地点
2014年07月26--07月29日（07月25日全天报到）青岛
2014年10月23--10月26日（10月22日全天报到）广州
二. 课程收益
① 了解业界过程管理实战运作的最佳模式与实践
② 系统介绍目前的项目研发过程体系
③ 研发过程的管理要素系统介绍
④ Scrum项目周期管理框架
⑤ Scrum需要什么样的团队
⑥ Scrum如何管理变化的需求
⑦ 如何开始一个迭代周期
⑧ 如何管理迭代周期中的项目
⑨ 迭代周期内团队如何实现承诺
⑩ 如何结束一个迭代周期
⑪ 让我们搭建自己的Scrum
⑫ Scrum实施的常见问题
⑬ 大型团队如何应用Scrum。
三. 培训对象
CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目经理/产品经理、PMO（敏捷项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
四. 培训师资
郭老师 中国权威IT项目管理专家。提出项目管理八步一法。北京航空航天大学软件工程研究所博士毕业，完成了100多个大中型项目。有十五年的部门管理和项目管理经验。曾赴香港大学、马来西亚等地进行需求工程、软件项目管理、企业信息化规划领域学术研讨。主要专业特长包括需求工程、软件项目管理、研发过程改进、软件规划等领域。从事软件行业12年以上。编著《信息系统项目管理基础教程》、《信息系统开发与项目管理》、《企业架构与软件战略设计》图书3本。
王老师 中国权威IT项目管理专家。教授、湖南省计算技术研究所研究员、曾任某公司副总经理；湖南省制造业信息化专家组副组长、湖南制造业信息化杂志主编、湖南省软件行业协会常务理事；中国教育信息化专家、湖南省优秀中青年专家、享受国务院政府特殊津贴专家。长期从事IT项目研发、管理和教学，多次承担国家“九五”、“十五”、“十一五”科技攻关项目和省部级重点科研项目，完成数十项大型应用软件开发，主持的大型软件研发项目成功率达到90％以上。近20年来，一直致力于需求工程、IT项目管理等领域的研究和实践，对需求工程有深刻的理解、丰富的实践和教学经验。
杨老师 组织并完成了上百个IT项目。在方正集团有十二年的研发部门管理和项目管理经验；某公司任PMO主管，现任北京某高科技公司副总经理。主要专业特长包括IT企业运营与管理、IT项目管理、企业商业模式设计与咨询、CMM/CMMI质量管理体系与实践、企业IT战略规划等领域。
五. 培训对象
CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、过程经理/产品经理、PMO（过程管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
六. 培训证书
1、工业和信息化部人才交流中心颁发的《产品研发经理》证书。
2、中国信息化培训中心颁发的《产品研发经理》证书。
证书可作为专业技术人员职业能力考核的证明，以及专业技术人员岗位聘用、任职、定级和晋升职务的重要依据。
七. 培训内容
第一主题:软件过程标准化
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时间计划 |
培训模块 |
内容 |
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第一天上午 |
课程启动与沟通 |
甲方领导发言、客户代表发言 |
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过程及过程特征 |
① 软件过程的概念
② 软件过程之道
③ 软件过程之天
④ 软件过程之地
⑤ 软件过程之将
⑥ 软件过程之法
⑦ 演练与问题讨论 |
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典型过程案例剖析 |
① 客户认为，此项目为行业性项目，可以先做一个版本，后期再改进
② 项目验收时，客户高层要求重新确认需求
③ 每次交付时，客户总能讲出新思路
④ 合同含混，似乎一切都在合同范围之内
⑤ 所有的变更，客户都认为是质量问题
⑥ 根据要求，客户很认可项目中盖章确认变更的模式
⑦ 即便盖章，仍然无法避免较多的项目变更
⑧ 项目经理看来，验收遥遥无期，提起项目就没有动力 |
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常见主要的过程模式
（上） |
① 瀑布模型运行模式与适用性剖析
② 敏捷模型运行模式与适用性剖析 |
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第一天下午 |
常见主要的过程模式
（下） |
③ 迭代模型运行模式与适用性剖析
④ IPD模型运行模式与适用性剖析
⑤ 原型模型运行模式与适用性剖析 |
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研发过程组织讨论与点评 |
① 按照服务群划分分组
② 各组总结所在服务群所适用的研发过程模型
③ 各组逐一组长进行讲解与论述
④ 集体交流与专家点评 |
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第二天上午 |
管理过程提出 |
① 管理过程的价值
② 管理过程的当前标准（PMBOK）
③ 如何理解PMPBOK中的十大专题 |
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立项为约抓可研 |
① 出事当天项目经理木鸡
② 由于技术方案的调整，不得不投入大量的人力物力进行代码迁移
③ 高峰时段，难以打进打出等
④ 案例剖析及其立项可行性研究过程的引入 |
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需求为准抓共识 |
① 软件需求管理的案例分析
② 由于时间紧，直接进入开发阶段
③ 由于需求含混，开发人员不理解需求的细节
④ 需求反复变更导致验收遥遥无期
⑤ 实例演示与答疑讨论——如何打造需求为准
⑥ 案例剖析及其需求管理过程的引入 |
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计划为纲抓约束 |
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① 项目进度反复延期
② 案例剖析及计划管理过程的引入 |
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第二天下午 |
以人为本抓团队 |
① 项目成员压力很大，全年没有休息过节假日
② 项目成员努力工作着，不知道为什么加班
③ 项目成员认为项目例会流于形式，毫无效果
④ 案例剖析及团队管理过程的引入 |
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绩效为证抓沟通 |
① 项目经理工作繁忙，无法及时检查各任务进展，总是抽取一些软件代码、界面等应付了事
② 集成之时，发现界面风格字体样式均不一致
③ 案例剖析及绩效管理过程的引入 |
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变更为控抓返工 |
① 总部的代码经常冲掉现场开发的代码
② 现场开发的代码很难融入到总部的代码当中去
③ 程序员小张独自修改了已经纳入到基线的需求规格说明书
④ 案例剖析及配置管理过程的引入 |
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① 项目反复变更，导致项目验收遥遥无期
② 案例剖析及变更管理过程的引入 |
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质量为出抓全面 |
① 系统已经制定了严格的测试计划，可是用户仍然对质量没有信心
② 案例剖析及质量管理过程的引入 |
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收尾为终抓持续 |
① 验收时你所做的不是我想要的，我想要的你没有做出来
② 案例剖析及收尾管理过程的引入 |
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管理过程组织讨论与点评 |
⑤ 按照服务群划分分组
⑥ 各组总结所在服务群所适用的管理过程模型
⑦ 各组逐一组长进行讲解与论述
⑧ 集体交流与专家点评 |
第二主题 敏捷研发过程实施
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时间计划 |
授课内容 |
实施方式与目标 |
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第三天上午 |
项目管理与研发工程基础
1. 敏捷研发过程项目管理的目标与范围
2. 敏捷研发过程项目管理的常见问题
3. 如何结合具体研发项目工作与管理
4. 研发生命周期模型
5. 敏捷研发过程策略体系
案例分析与学员讨论 |
普及敏捷过程框架-SCRUM体系
选择SCRUM角色的构成
确定SCRUM团队的组织结构与组织方式
选定敏捷化试点的项目 |
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敏捷研发整体过程组织方法
什么是Scrum
自我管理团队
Scrum的角色分配
Scrum的流程
Scrum的人工因素
Sprint计划和Sprint backlog
每日Scrum
评审
敏捷情境工作坊
Scrum方法的敏捷项目管理 |
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第三天下午 |
敏捷需求管理
用户故事与条目化需求管理
编写需求文档：定义系统范围和需求
利用UML用例图捕获需求，并编写用例文档
根据用例图和用例文档进行系统概要设计
构建软件的原型系统
根据需求的变化迭代以上过程 |
根据选定项目实施”用户故事”方式的需求管理,划分需求管理 |
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敏捷设计与开发管理
编写详细设计书，定义开发标准文档
组织团队成对编程
重构产生的代码
将产生的文档和代码签入至版本控制系统中
使用Build系统生成软件可运行版本
根据设计的变化反复迭代以上过程基于XP方法的敏捷项目实战 |
根据选定项目实施”重构设计”的操作方式 |
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第四天上午 |
敏捷计划管理
可持续的开发节奏(Sustainable pace)
障碍列表(Block List)
敏捷项目中的燃尽图
迭代评审和回顾会议
增量交付成果的标准 |
根据选定项目实施”迭代计划”的操作方式 |
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敏捷测试管理
对代码进行实施单元测试
进行日构建
进行可接受测试
将测试中发现的Bug发布到Bug管理系统
根据开发的进度反复迭代以上过程
案例实战 |
根据选定项目实施”持续集成和日构建”的操作方式 |
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第四天下午 |
敏捷项目管理工具实践
如何编写项目开发计划
如何组建开发团队，定义团队成员角色
如何制定开发进度表并将其发布至项目进度网页中
演示：提供敏捷研发管理系统讲解与演示
课程总结与展示 |
根据选定项目实施”敏捷研发管理平台”的操作实施 |
八. 培训费用
每人每项5800元（含培训费、考试费、证书费、资料费、午餐）。 备注：参加公开课需要安排住宿的学员请提前联系，统一安排，费用自理。（请学员自带笔记本电脑、一寸彩照2张—背面注明姓名、身份证复印件一张）。 |
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