培训安排：2014年6月20-21日（北京） 7月18-19日（上海） 8月22-23日（深圳）
培训费用：3600元/人（含资料、中餐、证书）
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
课程背景：
21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程特色：
以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，而不是分别讲述时间如何管理、成本如何管理、质量如何管理
系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、项目估计等
简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论
课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解
丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
讲师11年产品开发、技术管理、人员管理的实践经验
讲师在业界优秀企业（IBM、华为等）工作时的切身实践体会
课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍
培训收益：
·解决问题：
产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？
大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
……
·总体收益：
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
·具体收益：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
课程大纲：
一、研发项目管理体系综述（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
·通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
·什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
·学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
·界定项目课程内容，明确课程目标
二、项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
·什么是项目
·项目的特征
·什么叫项目管理
·项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
·三个三角形，9个纬度
·学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
·案例分析：
目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
·研发项目管理全过程要做好哪些工作
·产品开发过程中的主要项目管理活动
·研发项目管理面临的重大挑战
·研发项目成功和失败的主要因素
·学员研讨：什么是研发项目成功
目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。
三、产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
·为什么把产品开发流程结构化
·产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
·产品开发的阶段划分、举例
·产品开发流程的文件体系
·产品开发流程结构化的几个常见问题
·产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
·产品开发流程与项目管理的关系
·项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
·如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
四、研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
·项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
·启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
·计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
·控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
·收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
·项目过程与产品开发流程之间的关系
·启动过程
什么是有效的项目目标
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境
·计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
·控制过程
举例：产品开发计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论：控制图
控制手段：
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
·收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析——项目总结报告
五、研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
·项目的组织形式
·职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
·项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
·矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
·企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
·如何组建产品开发团队
·IPD之PDT团队介绍
·项目经理的角色和职责
·项目核心组成员的角色和职责
·项目外围组成员的角色和职责
·职能部门经理在产品开发中的角色和职责
·引导者的角色和职责
·研发项目经理应具备的技能
·研发项目经理的素质特征和性格特征
·项目经理如何培养所需要的能力
·学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
六、研发项目估计（2小时）
本章节学习目标：建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法，为制定客观合理的项目计划提供科学工具
·估计的意义：为什么要进行估计？
·有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
·估计对象：对什么进行估计？
·估计对象之间的关系
·估计的方法
·估计时点：何时进行估计？
·宽带德尔菲方法的估计过程
·三点估计法的估计过程
·选择不同估计方法的依据
·学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
目的：练习估计方法，掌握估计方法的过程及核心问题
·案例分析——两个命运截然不同的项目经理
目的：让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果，掌握产品开发中估计收敛的特点
七、项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
·案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
八、研发质量管理（1.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍
·什么是产品质量
·缺陷、失效、Bug及其关系
·质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
·缺陷记录日志及其使用
·产品质量与过程质量
·质量活动介绍
·走读与检视
·代码复查表
·技术评审
·测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
·其他质量保证方法
培训讲师：严光衡：资深顾问，高级讲师
·产品与研发管理专家
·集成产品开发IPD体系专家
·流程与质量管理专家
·PDMA协会会员
·广东软件行业协会委员会委员
·原深圳华为多媒体事业部质量部经理、QA
工作经历及专业背景：
16年从事信息系统和软件产品的开发与管理工作经验，8年IPD管理咨询经验。曾服务于华为技术、TCL等知名企业，历任开发工程师、项目经理、质量部经理、流程经理、研发总监、产品总监等职。
在华为工作期间：参与多媒体事业部产品的设计开发、项目管理与IPD体系建设及推行工作；作为华为研发管理IPD体系建设的核心成员，直接参与华为IPD管理体系建设，主导产品开发流程的建设与推行，为产品开发团队提供培训、引导、咨询服务和审计工作，曾是华为内部高级讲师。期间，曾担任华为质量部经理，是华为质量体系建设的主要成员之一，精通质量管理流程、工具，对研发质量管理的特征十分了解， 对组织建设及管理质量部门有实际的工作经验。
在TCL工作期间：作为TCL研发管理体系建设的负责人，领导TCL多媒体产品中心改进产品开发流程、产品/技术规划流程，建立了NPI流程优化机制，并负责产品数据管理系统及产品项目管理系统的需求分析与方案设计工作。
擅长领域：
·集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发质量管理、CMMI 、产品平台及技术开发管理、研发组织与职位体系、研发绩效管理。
核心课程：
·《集成产品开发IPD管理体系》
·《集成产品开发流程及过程管理实务》
·《产品质量及测试管理》
·《产品开发沙盘演练》
·《研发项目管理》
·《从市场需求到产品规划实务》
IPD-CMMI咨询客户：
·百富计算机技术（深圳）有限公司
·山特电子(深圳)有限公司
·青岛歌尔电子有限公司
·宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司
·杭州老板电器股份有限公司
·南京新联电子股份有限公司
·深圳元征科技股份有限公司
·广东步步高电子工业有限公司
·河南中烟工业有限责任公司
·深圳海洋王照明科技股份有限公司
·佛山市伊戈尔电业制造有限公司
客户评价：
·有系统性，有逻辑性，并与实际的开发工作联系紧，很有实用价值
·授课认真细致，能从一个点上扩展到相关方面，对系统理解IPD的帮助很大
·实践经验丰富，课程案例就是我们在实际工作经常会发生的问题 |
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