培训背景：
在全球化竞争的今天，人才意味着更强的竞争力，甚至关乎到企业的生死存亡。而人才管理是所有企业家和高级管理人员最关注的重点，企业如何以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展，是摆在千千万万企业家以及人力资源从业者面前的难题。
本课程针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！
培训安排：2014年9月17-19日（深圳） 9月25-27日（上海）
学员对象：企业家、各级人力资源管理从业人员、各用人部门管理人员、以及其他需要参与人才管理的各类人员
培训费用：4200元/3天/人(包括培训、教材、三天午餐、以及上下午茶点等)
课程收益：
帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；
帮助企业建立高效的人才招聘体系；
帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；
帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；
帮助学员掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
课程大纲：
第一天 如何做好员工招聘
第一讲 聘人决定成败
人才——组织的核心资产
造就成功的核心要素
企业失败之路
量化人才决策的收益
认识“人”的复杂性
胜任素质
胜任素质模型简介
如何设计企业的招聘流程
现有招聘流程的检视
不同岗位（级别）招聘流程的设计
第二讲 招聘策略的制定
明确企业的人才策略
各类招聘渠道的选择与比较
常见招聘渠道有哪些
如何选择合适的招聘渠道
打开思路寻找不寻常的渠道
招聘成本的核算与控制
第三讲 选择什么样的人——选才标准如何制定
考察哪些指标？
智商、经验、性格、情商？
能力特征是基础
经理人的必备素质
学会发现潜力
价值观的重要性
团队与个人
清晰定义你的需求——设计人才综合记分卡
期望的绩效目标（量化的成果）
排序——评价岗位能力的优先等级
分清主次并清晰定义
制作人才选聘综合记分卡（提供样表）
第四讲 如何评估人才
高质量评估的价值
人才评估的一些常见方法及应用介绍
简历分析
纸笔测试
心理测验
无领导小组讨论
情景模拟
公文筐
评价中心
第五讲 高效面试技巧
成功的面试
什么是结构化面试
为什么要做结构化面试
结构化面试的设计方法
针对不同岗位设计结构化面试问题列表
面试前的准备
导入面试的方法和技巧
提问和倾听的技巧
用STAR模型进行深度挖掘
解读身体语言及细微表情
面试结束后怎样做有效的评估
瞬间判断
需要几轮评估？——设计初试复试的各个环节
集体面试是否必要
决策团队的安排
直觉与理性的思考
有没有更加简单的提问方法？用同样的问题问不同的候选人
电话面试——4个问题剔除不合格的候选人
升级面试——5个问题选对适合的人
专项面试——3个问题获取候选人更多的信息
第三方背景调查
关键岗位为什么一定要做背景调查
选择背景调查的对象和方法
HOTSHOT评估方法让评价更加有效
面试评估中的几个误区及避免方法
第二天 如何建立绩效考核体系
第一讲 绩效管理的重要意义
组织中的价值链管理——明显的价值链与潜在的价值链；
绩效管理的重要性；
绩效管理的原则；
绩效管理体系介绍；
企业推行绩效管理所面临的问题；
第二讲 常见的绩效考核的方法
你眼里的好员工的标准是什么？——什么是绩效？
绩效是能力；
绩效是结果；
绩效是态度；
常用的考核方法比较
排序法
BSC平衡记分卡
描述法
360°评估
认识理解并运用平衡计分卡来作为考核的工具
平衡计分卡的本质；
战略与战略地图；
平衡计分卡的四个纬度
平衡计分卡的落实；
不同企业不同职位如何选择合适的考核方法
案例分享：索尼的绩效考核为何失败了？
第三讲 如何制定企业的绩效考核体系
建立公司级的KPI
BSC-平衡计分卡
鱼骨图分解关键问题
头脑风暴法
关键成功因素法
目标分解法
如何分解KPI
公司KPI与部门KPI的区别
如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
指标的责任人
指标分解中的注意问题
案例分析与练习
确定目标——KPI的计分方式
设定目标的痛苦；
设定目标的原则；
KPI的计分方法；
设计绩考核理的周期
年考考什么？月考考什么？
长周期与短周期；
不同层次与职能部门的周期；
指标的组合方式；
指标词典的编制
为什么需要定义KPI
编制KPI词典需要注意哪些内容；
KPI定义练习；
绩效考核结果的应用
（1）考核结果运用于薪酬
薪酬与KPI的周期；
绩效薪酬的几个模式；
绩效薪酬的比例；
绩效薪酬中要注意的几个问题；
（2）考核结果运用于员工培训
如何将考核结果与员工培训挂钩起来
管理者如何结合考核结果对员工进行绩效辅导
绩效辅导的重要性
绩效面谈的技巧和注意事项
（3）考核结果运用于员工晋升
如何制定员工晋升的标准
如何将员工晋升与考核结果挂钩起来
第四讲 推行绩效管理所遇到的问题
推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
推行绩效管理在沟通上的难点；
绩效管理与企业文化；
第三天 企业如何做薪酬设计
第一讲 薪酬哲学
企业中的三种人与企业的价值链管理
薪酬体系涉及企业价值链中的价值分配
价值分配牵引着企业中的三种人——奉献者、打工者、偷懒者的转变
“薪酬”在战略人力资源管理中所处的核心地位
薪酬战略如何与企业战略执行
如何设计薪酬战略
不同企业战略对薪酬战略的影响
薪酬战略选择的四维框架
如何理解“动态”薪酬设计
第二讲 薪酬体系设计基础
薪酬设计的几个基础理论与概念
马斯洛的需求层次理论
赫兹伯格的双因素理论
职位、职系、职层、职务的区分
全面薪酬管理的概念
全面薪酬管理中各类人员的分工
薪酬设计的思想
员工应该拿多少薪水——薪酬水平设计思想
员工拿到薪水中各部分的比例如何切分——薪酬结构设计思想
两种主流的薪酬体系设计
Pay for job
Pay for people
薪酬设计的流程
确定薪酬支付的策略（理念）
职位描述与分析
职位评估
薪酬调查和横向比较
本公司的薪酬定位
薪酬结构设计
薪酬分级与定薪
薪酬制度的执行、控制与调整
第三讲 职位评估与市场薪酬调查
职位评估的概念
职位评估的沿革
职位评估确定薪酬的流程
职位评估的一般方法
定性法：排序法、 分类法
定量法：评分法、要素比较法
市场薪酬调查
练习：模拟一次职位评估
第四讲 薪酬架构设计
薪酬架构基础概念
中位值
带宽
薪酬等级重叠度
薪酬数据收集与深度数据分析
薪酬等级架构设计的步骤
确定标准现金总收入的中位值基准点
确定标准现金总收入薪酬架构的级差
确定各心灯标准现金总收入的带宽
确定标准变动收入的比例
薪酬总额概算与架构调整
薪酬结构设计的步骤
确定付酬要素
确定薪酬组成
确定构成比例
确定具体标准
薪酬制度设计
薪酬中的税务问题
第五讲 薪酬调整作业
薪资调整的目的
年度工资增长率的确定方法
确定依据
确定增长率的原则
确定增长率的策略
工资水平的调整方法
薪资调整的种类
调薪的方式与内容
调薪的作业程序
主管调薪注意事项
第六讲 奖金与福利设计
奖金体系的设计
组织奖励
团队奖励
个人奖励
福利体系设计
福利的概念与福利的功能
福利的主要形式
自助式的福利计划
专家介绍：林恩女士
著名人力资源管理专家、职业培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾先后在跨国集团、中外合资企业担任培训经理、人力资源高级经理、人力资源总监等职务。
曾先后为中国电信、中国网通、中国联通、宗申产业集团、长春大成集团、华润集团、中集集团、广东巨轮模具股份有限公司、一汽大众发动机公司、苏州绕城高速公路有限公司、宝地集团、和弘地产、鑫苑置业等几十家企业做过咨询和内训。
所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、高级秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等。
参加过林老师授课的学员来自于：中国网通、中国联通、铁道第三勘察设计院、贵州天能电力高科技有限公司、诺基亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、霍尼维尔、丽珠集团、诺和诺德（中国）制药有限公司、格雷汉姆真空热传导技术（苏州）有限公司、上海中远川崎重工钢结构有限公司、上海格林福德有限公司、洛杉矶会议及旅游局驻华办事处、康乐保（中国）、海航集团、东芝（中国）、NORDEX（北京）风力发电工程技术有限公司、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、伊莱克斯(中国)电器有限公司、万和电器、海尔电器、美的集团、格兰仕集团、鸿智电器、广东威创视讯科技股份有限公司、平安保险、人寿保险、建设银行、广发银行等。 |
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