可复制的绩效模式——
基于结果导向的教练式绩效微咨询训练营
培训安排：2014年8月22-23日 上海
标准费用：5600元/两人，单独一人收费3600元（含课前调研问卷访谈费、课程培训费，课后电话、邮件辅导费用、课程资料费、午餐、茶点、发票）
课程对象：总经理、HR部门、直线部门中高层。建议企业老板和人力资源总监、财务总监、销售总监、生产/研发总监一同参加
郑重承诺：保证效果，学员对课程不满意，可退款！
核心价值：1+1+1=一套落地的绩效管理模式。
1.0 课前调研：明确公司的愿景、企业文化、战略目标、和绩效对支撑战略目标的期望。
2.0 教练式特训：实战训练，现场形成行动方案，现场答疑。产出一套能够落地应用的绩效体系。
3.0 课后跟踪辅导：对绩效落地过程中存在的问题进行辅导答疑，教练，直到完全运用。
课程形式：
实景式培训，现场辅导，现场练习，现场消化，现场出结果。
课程目标：
实战训练，现场形成行动方案，现场操练，现场答疑，产出一套能够落地应用的绩效体系，支撑公司战略目标。
课程收益：
■战略解码：厘清公司的战略，转化为团队指标；
■目标分解：能熟练地将绩效目标分解到各部门、各业务单元、各岗位；
■指标提炼：能熟练提炼本部门、本业务单元、本岗位的关键绩效指标；
■平衡规律：掌握绩效体系各主体之间的相互协同和制衡规律；
■利益联动：合理分配公司、部门、员工之间的绩效与利益联动机制；
■公平机制：平衡各部门绩效考核结果，保证公司整体的公平性；
■战略支撑：全体管理干部共同制定考核目标，共同制定奖惩规则、共同承诺绩效执行，共同支撑战略目标。
课前调研：
调研方式：问卷调研，电话访谈（如需现场调研，另行沟通）。
调研对象：总经理、HR部门、直线部门中高层。
调研内容：
1、企业愿景和战略：公司的愿景是什么，未来五到十年的目标是什么，今年要实现的目标是什么。
2、公司的核心价值观：企业文化及其价值主张，公司文化氛围。
3、公司组织架构和业务流程：主要的产业价值链，市场态势，机会和挑战。
4、干部队伍的情况：干部队伍的结构和能力，以及他们的管理水平。
5、绩效管理推进情况：公司绩效管理的阻力，绩效管理对公司战略目标实施的推动情况。
课程大纲：
第一章：厘清战略
1、世界咖啡讨论：厘清公司的战略
2、讨论：我们公司的战略是什么？
3、点评：战略厘清：
（1）愿景、使命、价值观
（2）长期目标、短期目标、年度目标
（3）我们公司发展规划
4、讨论：我们的战略是否能够实现
5、总结：形成我们公司的战略
第二章：战略解码
1、现场演示：公司的战略目标
2、如何才能实现公司的战略目标
3、点评：战略解码：
（1）SMOT分析法
（2）战略解码法
（3）战略地图描绘法
4、演练：应用新的工具重新对公司战略进行解码
5、应用战略解码法将公司战略指标分解到各部门
第三章：目标分解
1、案例：某公司要提高市场覆盖率30%
2、讨论：如何将这一目标分解到部门、岗位？
3、点评：目标分解的方法：
（1）纵向分解法
（2）横向分解法
（3）时序分解法
4、演练：应用三种分解方法重新对上述目标进行分解
5、操练：将公司目标分解到部门
第四章：指标提炼
1、案例：某公司的绩效考核
2、讨论：为什么销售量增加但公司亏损？
3、点评：指标提炼的方法：
（1）产出倒推法
（2）罗列筛选法
（3）缺陷分析法
4、练习：应用上述方法提炼某海运公司销售部的关键绩效指标
5、应用：提练我们部门的关键绩效指标
第五章：绩效管理责任界定
1、沙盘游戏：团队PK任务
2、讨论：你的团队为什么失败？
3、点评：绩效管理责任界定：
（1）团队领导的责任
（2）中层管理者的责任
（3）基层员工的责任
4、应用：我们在绩效管理中如何履行职责
第六章：绩效辅导
1、案例：失败的招聘演讲会
2、讨论：张总对小王的绩效辅导出了什么问题？
3、点评：
（1）绩效辅导的原则
（2）绩效辅导的时机
（3）绩效辅导的步骤
4、演练：模拟张总对小王的绩效辅导
5、应用：应用上述方法对本单位下属进行绩效辅导
第七章：绩效面谈
1、案例：赵总对张三的绩效面谈
2、讨论：赵总对张三的绩效面谈存在哪些问题？
3、点评：
（1）绩效面谈前的准备
（2）绩效面谈的步骤
（3）绩效面谈的技巧
4、演练：模拟赵总对小张的绩效面谈
5、应用：用公司真实案例进行绩效面谈
第八章：绩效考核
1、案例：罗芸对小李的考核
2、讨论：罗芸的考核有什么问题？
3、点评：绩效考核：
（1）绩效考核的原则
（2）绩效考核的方法
4、演练：模拟罗芸对小李的绩效考核
5、应用：我们部门的绩效考核规则
第九章：考核结果应用与绩效文化
1、案例：小乔的离职
2、点评：小乔为什么会离开？
3、点评：
（1）考核结果应用模型
（2）彼得原理
（3）绩效文化的形成
（4）重点的员工的处理办法
4、演练：如果你是小乔的领导，你如何对小乔进行管理？
5、应用：我们公司考核应用政策是否合适，如何改进？
第十章：总结与落地
1、小组讨论，每人发言：
我的学习收获
我的行动计划
我的实施承诺
2、讲师点评，升华号召行动
课后辅导：
连续三个月跟踪辅导（电话、邮件形式，如需讲师现场辅导，另行沟通）：
一、研讨并解决实施中存在的问题
二、确认需要进一步辅导的问题
三、践行下一步需要改进的问题
讲师介绍：张明生老师
实战领导力教练，“明生绩效模式”创始人
原海航集团人力资源总监、首席人才官、副总裁
中华讲师协会、中华讲师网评选“中国500强讲师”
中国诚信培训师委员会授予“诚信培训师”
首届中国人力资源高峰论坛专家团成员
第十四届名师选秀赛亚军
美国领越·领导力认证讲师，埃里克森国际教练学院“教练技术”认证讲师
3年海外求学，3年工程师，8年政府经济管理部门公务员，16年大型企业集团高管经历
浙江大学总裁班、清华大学领导力培训中心、北京大学高管培训中心、厦门大学管理学院EDP中心特聘讲师
教育背景：
华中理工大学工学硕士，北京大学EMBA。三年海外求学经历，曾到美国通用电气（GE）、美国波音公司、英国罗罗公司学习和考察人力资源管理。美国领越·领导力认证讲师，埃里克森国际教练学院“教练技术”认证讲师。
工作与专业经历：
1、3年工程师：张老师大学毕业后历任湖北省江北造船厂工程师，车间主任；
2、8年公务员经历：1989年开始在湖北省黄冈市政府经贸委任干部科长；
3、16年大型企业高管经历：1997年张老师到海航集团任人力资源总监、首席人才官、副总裁等职；
4、23家企业绩效薪酬体系优化经验。从1998年开始，张老师将美国通用电气（GE）的绩效管理和六个西格码经验，罗罗公司薪酬管理的经验融为一体，总结出一套适合中国企业特点的三三制考核模式和MP-3薪酬体系，实行绩效考核与宽带薪酬联动，企业效益与员工薪酬联动，员工绩效与员工薪酬的联动，员工能力与员工薪酬联动，以正向的激励机制带动正向的企业文化。
5、对16家并购企业进行人力资源整合的成功经验。张老师在海航集团16年工作经历中，成功对16家并购企业进行并购后的人力资源整合。总结出独特的“百日整合模式“和“TCL整合流程”。
6、12年管理培训和咨询经验。2002年张老师被邀请为首届中国人力资源高峰论坛专家团成员，并在大会上做了“并购企业的人力资源整合”演讲，在业内引起了广泛共鸣，十几年来，张老师为数百家企业进行管理培训和咨询指导，实现企业价值的提升。被英国利物浦咨询机构聘为高级咨询顾问。
授课特色：
实战和互动。目标是企业的实际问题，内容是解决问题的工具和方法，形式是交互式教练式培训。锁定企业关键问题，以终为始地聚集培训目标，采用建构主义的培训体系，应用五星教学法模式。
第一步，聚焦问题：设计真实再现的案例给出场景，引发大家思考，
第二步，激活旧知：让学员讨论或扮演角色，启动自己的经验，激活自己的知识，
第三步，论证新知：老师总结归纳学员的观点，提练出新的观点，工具和方法，
第四步，应用新知：让学员应用新的方法进行演练，老师点评，再演练，再点评，直到完全掌握，
第五步，融会贯通：学员将所学的知识应用到实际工作的案例中，做到灵活运用，举一反三。
培训精品课程：
《可复制的绩效模式》系列
《教练式领导力》系列
《人力资源管理》系列
咨询项目案例：
1、《绩效薪酬考核体系诊断与优化》；代表客户：天能集团、冀中能源、冰科集团、港华燃气、永康护理医院、冀铁集团、白云居酒店；
2、《企业并购后的人力资源整合》；代表客户：新华航空、美兰机场、西安民生商场、天津海运；
部分服务客户：
1、学术机构：
浙江大学工商管理中心、北京大学高管培训中心、清华大学领导力培训中心、厦门大学管理学院EDP中心、腾讯精品课程、数字电视《职业指南》频道、河北省企业家协会、上海市研发服务平台、江苏农科院、中电32研究所……
2、企业客户：
中国移动、大庆油田、国家电网公司、中船重工、中企动力、浦东机场、沪特航空、神华集团、宁煤集团、中电电气、上海电气、首钢集团、沈阳鼓风机集团、福建能源集团、携程网、顺网科技、阿里巴巴、盛大网络、中华英才网、中国工商银行、中国建设银行、中国进出口银行、宁波银行、杉德银卡通、冀铁集团、华润万家、旺旺集团、报喜鸟、贝因美、桦清股份、天能电池集团、万洋集团、艺海集团、海得控制、阳光电源、晓星化纤、传化集团、证大财富、新世纪投资集团、山东润丰集团、万润精细化工、东华纺织、证大投资集团、重庆嘉陵特种装备 、北京元州装饰公司、大众汽车、正阳投资集团、柏星地产 、莫托曼机器人公司、意尊木业、美卓机械…… |
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