·为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
·为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？
·为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
·为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
·为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！
《流程管理体系建设与流程架构设计》——带您跨入21世纪：流程型组织时代
“流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
打通组织脉络，让BPM在实践中前行！
《流程管理体系建设与流程架构设计》培训课程通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！
【培训安排】
2014年5月30-31日（北京） 6月21-22日（上海） 6月28-29日（北京）
2014年7月19-20日（深圳） 8月30-31日（北京） 9月20-21日（深圳）
2014年10月18-19日（上海） 11月29-30日（北京） 12月26-27日（北京）
【培训费用】3800元/人（含培训费、资料费、会务费等）
【培训对象】追求高成长的企业家和决策者；集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员；关注“战略&流程&绩效”的中层管理人员；致力于BPM领域发展的管理者
【培训背景】
实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。
【课程特色】
互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；
【课程优势】
国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；
国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；
先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
【课程价值】
了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织
了解组织战略落地机制
理清流程、战略、指标和IT系统关系
区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系
掌握组织流程管理体系建设方法
认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值
学习和掌握标准流程语言
理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系
帮助解决流程与指标的关系问题
掌握流程监控的方法和机制
了解组织价值链概念和流程层级
掌握端到端流程以及层级式流程概念
了解流程型组织特征、优势和适用的组织
了解流程型组织建设的总体规划
了解组织流程管理变革的注意事项
了解流程“人性化”的价值和意义
【课程大纲】
1、认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程
什么是流程
流程观念及带来的影响
流程与工作流的理解误区
流程与制度的理解误区
流程管理及价值
案例分享
2、传统流程管理及与现代流程管理比较
您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做
流程管理理念
流程管理特征
流程管理发展阶段
与传统流程管理的比较
流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3、流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？
流程管理实施问题及分析
流程与战略关系的脱节
流程与组织关系的混沌
流程与制度关系的混沌
流程与指标的脱离
流程缺少有效的监管
4、流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？
业务流程描述
流程设计基础
流程的分析与诊断
流程设计的评价标准
流程的持续优化与改进
案例分享
实战演练：业务流程清单
5、流程指标设计
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？
SCOR模型介绍
流程指标设计维度
流程指标设计方法和步骤
流程指标设计案例介绍
流程指标设计练习和问题分析
案例分享
实战演练：流程指标设计
6、流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
流程架构的概念
设计流程架构的意义和作用
建立基于战略的流程架构体系
流程架构体系的内涵和设计方法
世界知名企业的流程架构介绍
流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
案例介绍
实战演练：价值链业务
7、流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？
流程管理体系的内涵
流程管理体系规划
流程管理体系实施方法论
流程审计和持续改进
案例分享
8、流程管理体系的组织模式设计和监控
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？
流程管理组织模式建议
流程管理组织未来模式
流程管理的组织架构
流程管理体系的监控部门职能职责
国际知名企业的案例分享
9、流程型组织建设
您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
流程型组织概念
流程型组织特征及组织架构
流程型组织的建设步骤和方法
什么组织适合建设流程型组织
世界上第一家打造流程型组织的经典案例
10、流程管理项目实施注意事项
流程管理变革应注意的事项
丰田汽车变革案例分享
【培训讲师】刘新华先生
北京大学 客座教授
中国质量协会 BPM首席专家、讲师
SGS 高级讲师
NIMBUS(中国) 原副总裁兼咨询总监
拥有国际领先的战略与运营绩效管理和咨询经验，精通BPM（流程管理）、组织高绩效管理（精细化管理）、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
负责实施了多个精益战略管理、流程管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。
资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：业务流程管理（BPM）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。服务过的客户包括：
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，中石油管道人集团，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。
政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。
银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
长期担任北京大学在职研究生班、CIO班、高管班客座教授。
中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。 |
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