培训安排：2014年7月29-30日（北京） 8月26-27日（上海） 9月23-24日（深圳） 10月28-29日（深圳）
培训费用：3600元/人（含培训费用、资料、中餐、证书）
培训对象：实战提升班更多的将理论落实到实操，所以为了保障课程的效果，参课人员须已经掌握了一定的市场策划、产品规划的基础知识，有三年以上如下岗位经验人员：产品经理、市场/产品体系主要管理人员、产品规划、项目经理
课程背景：
产品规划过程中缺乏系统的分析工具；
产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；
产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；
产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；
在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；
课程收益：
课堂实战训练：通过实战训练掌握产品规划的方法应用，实战前后的评比可以立即展现教学的成果；
模版交付实用：工具模版在实战培训后，回到企业可以立即方便、简捷地应用到实际工作中，将管理理念直接落实到技术实操；
贴切学员的案例：经营管理中15年企业实战、管理咨询中近百家的辅导、培训活动中数千家企业的互动，讲师可以现场结合学员的情况信手拈来教学案例；
量身打造微咨询：现场指导企业如何结合行业特征、企业个性做好产品规划活动；
IPD无缝对接：与公司的研发管理流程无缝对接，加强了公司产品管理体系质量；
培训特色：
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
课程大纲：
课程背景案例介绍：
抢占家庭的娱乐终端：电视机与盒子
1、关联部门/流程的信息交互
1.1. 产品规划的循环迭代
产品候选概念VS产品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的输出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代产品
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品路线
1.2 输出文件
文件作用表
市场评估报告
产品路标规划书
产品业务计划书
1.3 管理流程节点对应关系
需求管理
研发管理
市场管理
销售管理
案例分析：某医疗器械上市公司的产品规划之路
现场研讨：如何根据企业个性优化组合产品文件
2、寻找市场机会/威胁点
2.1 流程概要
2.2 机会/威胁寻找要点
2.2.1 五大关键要素
2.2.2 容易产生的误区
2.2.3 客户特征VS产品特征的选择
2.3 从宏观机会点落地到细分市场
2.3.1 PEST工具
2.3.2 MMAP工具
2.3.3 课堂实战：机会点筛选与排序
案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换
案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁
2.4 从市场机会落地到产品机会
2.4.1 MMAP工具
2.4.2 WNC工具
案例分析： 从健康空调到PM2.5
从IPOD到IPONE
电动车的产品路线
案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会
2.5 审视细分市场
2.5.1 量化数据
市场规模
增长率
竞争份额布局
用技术生命周期曲线分析
机会/威胁的时间点预判
机会点是否还需要再次细化
案例分析： 健康盒子的三代产品预设
电动汽车的市场再细分与三代产品的预设
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品预设
2.5.2 细化市场可获得性分析
再用PEST与MMAP
MMAP与WNC分析购买力
用波特五力分析竞争
组合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的机会可能性
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性
2.6 输出市场评估报告
现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题
3、机会市场与产品机会对接
3.1 对接分析方法全图
3.2 整理可能的对接方案
3.2.1 基于ANSOFF的启示
3.2.2 基于BOSSTON的启示
3.2.3 基于技术生命周期的启示
案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
3.3 产品机会拓展到产品候选概念系列
3.3.1 用SWOT汇总
3.3.2 初步获得产品候选概念系列
基于购买决策表的启示
基于WNC中产品价值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT汇总
案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
3.4 输出文件
3.4.1 市场VS产品机会一览图
3.4.2 细分市场描述
案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3 初始业务计划
案例分析：保健盒子的市场VS产品矩阵图
案例讨论：同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图
现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接
4、前瞻性产品设计（产品规划）
4.1 产品路标规划
案例分析：APPLE的移动互联产品路线
4.1.1 基于ANSOFF设定产品上市路径图
4.1.2 基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间
案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
4.2 二代产品候选概念细化
案例分析：LINNK与ANNI的网络播放器
4.2.1 用户需求的深度挖掘
4.2.2 得到产品价值主张的关键要素
4.2.3 定义产品的标准配置
案例讨论：同洲电子VS小米的二代产品候选概念
现场咨询：
1 如何将规划在公司落地
2 现场企业产品规划中的问题答疑
5、市场需求收集
5.1 课堂演练案例介绍
5.2 市场需求术语统一
5.3 需求收集的阶段流程
5.4 收集内容分类
宏观趋势类
微观竞争类
市场成交类
课堂实战：需求内容分类
5.5 建立需求收集的信息分配表
信息来源
直接采集活动的十个种类与特征
课堂实战：建立需求信息收集分配表
5.6 让需求收集活动切实可行
管理要点：时间驱动与事件驱动
用计划保障需求时效性
课堂实战：将需求收集活动溶于日常经营活动
5.7 如何制订调查报告
现有产品的客户满意度及竞争比对
计划获得的其他市场信息
面向未来的产品机会点
获得有价值的信息的关键技巧：访谈大纲
现场咨询：如何根据企业个性做好需求收集活动
6、模版工具交付
培训讲师：张怡林
·国内著名产品管理专家
·原深圳华印、亿阳信通安全总经理
·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者
专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。
部分咨询客户评价：
合纵思壮（上市公司、最大地理信息综合供应商）董事长——郭信平：
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中，张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀、两个护旗手的定位策略，从战略上贯彻于产品体系的配合关系，在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同：结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况，在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手。不同的定位策略，为公司的经营转型不仅提供了战略方向，而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长（国内CG行业最大供应商，世博、奥运项目承接商，国内CG行业最大人才培训基地）——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间，完整的产品管理体系、流程、模版建立了，虽然5个方面的调整工作现在只完成了2个方面，效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化，工作的开展出现了明显的转变，在后期的3个方面的调整后，公司将迎来质的飞跃。
宇通客车（国内最大客车生产商）产品经理——王部长
2007年的产品定位活动中，面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果，校园BUS从当时的培育产品，今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导，让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走，与很多兄弟公司的WIFI建设比较，我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理——魏太武：
通过培训我明确了产品管理体系不是一天打造出来，产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标，为了达到这个终极目标必须将它细化，形成阶段性的目标，和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司，建立目标后，没有阶段成果的计划，企业由此产生了更大的失败，还不如不做。 |
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