培训时间：2014年6月20日- 21日（共2天，19日全天报到）
培训地点：北京万芳苑国际酒店（南三环西路4号）
培训对象：总裁、董事长、总经理等企业中高层管理人员、财务总监、总会计师、司库、投资总监、财务经理、资金经理、审计经理、财务人员及其他部门相关人员
培训费用：4800元/人(含培训费、资料费、现场咨询费、学习期间午餐费及茶点等)
培训背景：
近年来资金集中控制作为大型集团重要管控模式推向全国，财务公司与结算中心作为集团产融结合主要模式及集团公司的“中枢系统”近年来在上万家企业应用，并日益引起我国企业界、实务界和政府的重视，现实中集团化企业在享受到结算中心和财务公司内部资源配置和融资便利的同时，由于企业集团股权结构的复杂化、战略发展的多元化、公司治理的转型化、及IT系统的多样化，面对国内外金融坏境的复杂和多变，其资金集中控制后的风险管理对集团的发展带来严峻的挑战。如何有针对性应付多变的金融环境，面对危机的冲击，集团如何深化资金管理？提升集团整体效率？跨国公司应用资金集约化管理已有近百年的历史，学习跨国公司的成功与经验，如何从公司层面、业务层面及IT层面提高控制的有效性，这是内部资本市场得以健康发展的关键。
本课程共分两大专题：
专题一：集团资金集中控制与结算的相关问题。内容包括：从理论上解释集团内部资本市场产生的背景，国内外集团不同公司治理模式下对资金控制的需求及运作模式，介绍两种主流的内部资本市场配置的模式：结算中心与财务公司。两种模式的原理、运作功能及效果；目前我国集团实施资金集中控制的三大进程；以及在实施中对结算中心和财务公司的风险控制、IT技术支持；跨国公司前沿的资金运作模式及金融创新等问题。专题二：公司投融资相关问题。
本次培训很荣幸邀请到袁琳老师、王峰娟老师基于其丰富的资金管理、变革及投融资的经验将国内外大型企业集团现金流与资金管理探索中的精髓和领先实践，都融合到本次《标杆企业集团资金管理与投融资实务操作案例精讲班》课程中。并结合当前中国最新的资金管理成功案例，为你提供最新方法和最佳技术，同时将系统介绍，如何建立适应未来中国企业集团的资金管理及相应的风险管控、及投融资模式。
课程目标：
【掌握方法】了解当今企业面临的资金问题，掌握资金集约化管理的国内外模式
【改善资金管理】提升资金管理的效率和风险控制水平
【学以致用】学会结合本企业实践解决资金和风险管理方面的问题
培训大纲：
专题一：集团资金集中管理与风险控制的相关问题
第一部分：资金集中控制产生的背景
1、.西方企业集团公司出现
一、外部交易内部化，内部交易市场化；责权利安排、讨价还价市场机制
二、西方企业早期的资金管理雏形：GE、杜邦资金集中控制
2、集团公司组建模式与财务控制模式
一、集团公司的财务特征
①以产权为纽带、以母子公司为主体；
②集团层级组织性（核心层、控股层、参股、协作）
二、集团公司的组建模式与财务控制模式
①控股式；②混合式；③Michael Goold不同管理控制模式下集团控制模式。
3、多级法人治理结构与一级法人治理结构
一、我国集团公司特有的治理结构——多级法人治理产生
二、大集团战略衍生的母子公司体系
三、“反跨国公司现象”，多级法人治理下的财务风险；
四、集团的竞争力下降：边际效益优势(议价/成本分摊)、产业链组合优势(竞争优势/成本组合)、复制扩张优势（知识/资金）
五、跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的制度基础：一级法人治理结构
4、外部环境巨变
一、金融全球化
二、国际交易壁垒
三、跨国界资金调配的重要性
四、电子商务和互联网络对财务的影响
五、信息时代竞争：跨职能、全球一体化、无边界组织
5、集团资金控制目标
一、出资者有效监控（治理优势）
二、高效资源配置（产业链、成本定价）
三、风险锁定（风险预测、风险控制战略）
四、信息集成（战略决策支持）
第二部分：资金集中控制的三大进程
1、集团结算总部—派出机构—分（子）公司纵向的资金集成
一、实施关键点
①对集团战略变革的文化认同（总分子公司思想统一）。
②集团管理能力需求、现状分析及解决方案（案例分析）
③组织及流程变革与否；
④内部联网、外部联网（IT技术选择：包括对基础会计信息系统的建设或全面实施ERP系统等；成本效益权衡）；
⑤渐进式地整合银行网点；⑥ 一系列内部控制制度安排（至关重要）。
二、结算中心功能：集约化金融服务
三、评价及改进
2、企业内部资金链与业务链集成-----（内部价值链）
一、结构追随战略。实施BPR、重整流程。各业务链与IT的协同。
二、解决两个脱节：
①资金流与业务流脱节（与预算配套）；
②资金流、票据流、物流、信息流四大流脱节;③使资金控制落地。
三、财务公司功能：集团化金融管理（GE案例）
3、内部价值链与外部市场链集成 ----（Extranet)
一、打造无边界组织
二、整合企业与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即端到端的整合
三、财务公司功能——集成化金融支持，产业资本与金融资本融合（海尔案例）
构建资金集中控制与结算的全面风险控制体系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集团财务公司（结算中心）风险控制现状及问题（多家集团调研及访谈）
三、集团金融中枢--财务公司风险管理体系
①财务公司风险管理目标及核心理念
②财务公司风险管理组织架构（构建三条风险控制主线）。第一条线(集团层次)：集团监事会、集团董事会、风险管理委员会（日常风险管理部）、集团首席财务官、集团财务部（内设结算中心）、结算中心（单独设置）、区域财务中心、子公司风险稽核处；第二条线(财务公司层次)：财务公司董事会、财务公司风险管理委员会、日常风险管理部、区域财务中心、子公司风险稽核处；第三条线(外部监管)：银监会非现场监管、外部独立审计师事务所定期审计。
四、财务公司风险管理流程（风险识别、评估、风险策略、组织、IT架构、监督与改进）
财务公司关键控制问题（集团与财务公司共担）
①主要活动； ②主要风险；③关键控制点；④外部银监会的监管
结算中心关键控制问题（集团是风险的最终承担者）
① 主要活动；②主要风险；③关键控制点、信息沟通与集团内部监控（中石化案例）
跨国公司前沿的资金运作模式及金融创新
一、已有的法律相悖
二、对不同主体的子公司资金集权程度的选择。（美的案例）
三、跨国企业的借鉴：诺基亚中国区财务体系的三步走
四、子公司风险控制及利益的维护
五、集中控制的渐进式（条件的成熟标准）
六、跨国公司金融创新
（一）爱立信、摩托罗拉、西门子资金运作；（二）借鉴
专题二：企业集团融投资案例实务操作
一、企业集团成长：速度与风险 案例：无锡尚德
二、企业集团投资战略：专业化还是多元化？ 案例：雅戈尔
三、企业集团投资方式：新建还是并购？ 案例：BP、壳牌和米塔尔
四、企业集团成长路径：毗邻发展还是追逐热点？案例：中天城投
五、企业集团化：能否提升企业的融资能力？ 案例：复兴实业
六、企业集团融资平台：单一平台还是多平台？ 案例：整体上市与分拆上市案例
七、企业集团融资工具：传统工具还是新兴工具? 案例：众筹
八、资本市场最新政策解读：注册制、优先股等 案例：广汇能源非公开发行优先股
主讲专家：袁琳
资金管理专家、北京工商大学教授。我国著名的财务专家，对企业集团资金控制与集团风险管理、绩效评价及薪酬计划有很深的研究和实践。曾先后为中石油、中国航空集团、华润医药、中冶集团、开滦煤矿集团、招商银行等百家集团公司做资金控制与风险管理的课题、咨询与培训。被公认为国内集团资金管理领域的权威专家。
培训专家：王峰娟
资金管理管理投融资专家、长期从事企业投融资、集团财务管理工作、经常受邀各类总裁班、资本运营班、投融资班授课、擅长企业财务管理、企业投融资实务运作、投融资风险防范、企业内部财务控制等。授课风格热情生动、深入浅出，突出案例教学，强调学以至用。所授课程广受各界好评，能将西方先进的管理理念与中国企业的实际情况有机结合，并研究出适合中国企业的财务管理、投融资等领域具有独到的见解和丰富的实践经验，具有极强的实用性。 |
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