——如何建立战略、流程、绩效、文化等的一体化模型？
——如何解决战略、流程、绩效、质量等散装、孤岛式管理问题？
为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准、流程和模板，总是不能实现集中管理和持续改进！
顶层架构是组织实现持续竞争力的保障；头痛医头是组织变革的通病；系统的思维是组织变革的基石；采纳是组织变革成功的关键！
【培训安排】北京、上海、深圳（具体时间请来电咨询）
【课程对象】
1) 追求高成长、管理效益的企业家和决策者
2) 企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员
3) 关注“战略&流程&绩效”的管理人员
【学习费用】9800元/人（含3天的学费、资料费、会务费、餐费及证书费等）
【课前准备】
1) 安装软件（需自带笔记本电脑） ，确定实操的一个端到端流程
2) 收集确定的端到端流程原来的VISIO图或程序文件或制度（含该流程）
3) 收集部门全部制度和表单
4) 收集各部门考核指标和本部门各级考核指标
5) 收集岗位清单
【培训背景】
EA：Enterprise Architecture，企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述，对企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。这是从IT角度的描述，从管理角度思考EA，我们把它称为企业顶层架构（TA：Top-Level Architecture）。
组织长期从底层实践出发，在职能管理思想影响下，产生了各自为政的管理体系，战略部门搞战略，运营部门搞流程，人力资源搞绩效，办公室搞制度，这样割裂的管理方式是无法实现组织高绩效的！
我们国家从几十年的底层改革获得了很大的成功，但是却遇到更大的问题，时代的发展驱使中央从2014年开始进行国家级的顶层设计，从而解决永远无法由底层完成的系统性问题。企业更需要早知早觉——顶层设计思想是时代要求，任何组织都不可避免的！
【课程价值】
1. 先进的管理思想：为老板们建立管理的系统观，不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效、再搞精益管理等等，节省了多次变革成本（提前采纳了更先进的思想）；
2. 系统的架构模型：组织顶层架构帮助老板们快速建立系统模型，从战略体系架构、组织体系架构、流程体系架构、绩效体系架构，再到制度和标准体系架构等，帮助老板们建立从组织使命到员工落地的全套架构，形成立体的系统结构图（国家都已经意识到了顶层架构设计的价值和意义了，过去太关注底层实践忽视了顶层设计）；
3. 时代的管理模型：避免了传统职能管理的“政出多门”（哪个部门都可以设计流程、制度、标准，甚至是考核方案等），打造统一设计、统一管理以及能持续改进的管理机制；
4. 可见的课程内容：课程中能获得流程体系架构以及跟流程关联的指标、制度、表单等内容，同时获得绩效体系、制度体系模型以及跟流程体系的关联关系，还能获得战略体系如何落地到员工层面的详细路径图（真正打通组织各类器官，实现组织管理要素的畅通）；
5. 演练触发的反思：无论战略、流程、绩效还是制度都能建立分层模式对应各层级管理者，只有各层管理者建立各自清晰的目标、业务、评价和制度等架构，才能形成清晰的管理链，形成系统能力，而不是点的能力（整车靠的系统设计能力，而不是零件设计能力）；
6. 系统的变革方法：避免传统的”头痛医头脚痛医脚”，降低企业未来的变革成本（不要再出现今年搞战略管理变革、明年搞流程管理变革、后年搞绩效管理变革，真正的管理变革应该是组织管理的持续改进）；
7. 人性的管理工具：人性化软件工具降低了变革的难度，大大的节省设计时间（50%以上），同时提高了变革的采纳率（人性化使用，员工才愿意接受各类规范的限制，传统一堆纸或一堆文件的方式，查找和使用都非常困难，规模越大，效率越低）。
【课程目标】
1) 建立企业的顶层架构模型
2) 建立企业战略体系模型
3) 建立运营体系模型
4) 掌握运营体系的分解模型——组织体系、流程体系、绩效体系、制度体系、标准体系
5) 掌握运营体系分解模型的关系
6) 建立文化体系模型
7) 掌握战略、运营与文化体系关系
8) 掌握组织主动变革的价值和意义
9) 学习企业架构设计的建议
【课程内容】
1） 变革管理现状和问题
a) 产品、技术、人与管理的关系图
b) 德鲁克：管理在干什么？
c) 管理者该干什么？
d) 西方管理简史
e) 中国管理思想发展简史
f) 管理等级9段论
g) 组织等级图
h) 为什么要变革？
i) 中国企业变革管理的现状
j) 变革管理的主要问题是什么？
k) 业务、管理与人的关系模型图
2） 企业管理的系统观
a) 管理体系模型图——建立管理的系统观
b) 为什么变革要有系统化的思维和方法？
c) 企业管理体系对员工的影响
d) 中国文化和计划经济对管理体系和员工的影响
3） 企业顶层架构概念
a) EA起源与IT
b) 顶层架构概念与模型图
c) 战略体系概念与内涵
d) 运营体系概念与内涵
e) 文化体系概念与内涵
4） 构建战略体系
a) 企业战略执行问题
b) 企业战略落地的方法
c) 战略体系模型简介
d) 战略落地的案例介绍
5） 构建运营体系
1、 运营体系模型图简介
2、 流程体系
流程管理是未来管理的发展趋势
流程管理概念及意义
与职能管理模式的比较
流程管理体系模型简介
流程与其他管理体系的关系
流程与质量的侧重点
案例介绍
3、 构建组织体系
业务流程架构与组织关系
组织优化的基础
岗位职责与流程关系
流程优化与岗位优化关系
案例介绍
4、 构建绩效体系
传统绩效管理问题
绩效考核的真正目的是什么
绩效管理体系模型简介
考核与激励关系
激励模式更需要合理而非科学
案例介绍
5、 构建制度体系
流程、制度、标准概念与比较
传统制度管理问题
什么才是好的制度或者是激励人的制度？
制度体系模型图简介
制度管理流程
案例介绍
6、 构建标准体系
标准使用问题
标准的价值与意义
标准与员工交付物关系与价值
标准体系模型图简介
案例介绍
6） 变革管理实践与建议
a) 对变革管理的认识（是否能带来立竿见影的效果？）
b) 变革管理的曲线
c) 影响变革管理的因素
d) 变革管理方式：主动VS 被动
e) 变革管理建议
f) 变革管理在生活、工作中的案例
g) 结束语
【培训讲师】
刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
·北京大学/人大 客座教授
·中国质量协会 BPM讲师
·中国人力资源开发研究会 特聘讲师
·中国交通运输协会 特聘专家
·职业指南频道 特聘讲师
·时代光华战略合作顾问/讲师 拥有国际领先的战略与运营绩效管理和咨询经验，精通BPM（流程管理）、组织高绩效管理（精细化管理）、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
负责实施了多个精益战略管理、流程管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。
资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：业务流程管理（BPM）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。服务过的客户包括：
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，中石油管道人集团，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。
政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。
银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
长期担任北京大学在职研究生班、CIO班、高管班客座教授。
中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。 |
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