真正咨询式培训=课前预习+课中练习+课后实习+咨询案例
人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南总裁训练营（第29期）
授课导师：胡八一 博士｜2015年1月30-2月1日｜广州
培训安排：2015年1月30-2月1日 广州
培训费用：19800元/人
培训背景：
阿米巴管理系统是什么？能解决哪些问题？
·阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小
·京瓷50余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统！
·让每个员工都成为主角
·寻找问题的根源
阿米巴管理系统最终目的：
让员工获得物质丰富、精神充实；
客户体会到质量上升、价格合理；
股东感受到收益率高、收益持续；
社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。
阿米巴管理系统的特点：
1) 运营:(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事)
2) 如何把内部成本分摊
3) 如何做到从交付→交易
4) 如何把公司细分成许多个“阿米巴”？
5) 如何让各个巴独立核算、独立经营？
6) 如何从内部选拔“巴长”？并给予授权？委以经营重任？
7) 如何培育出许多具有经营者意识的领导人？
8) 如何让人人都成经营者？
课程收益：
掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤！
掌握阿米巴管理系统最终的魅力和价值
落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益
领衔导师：胡八一 博士
◆ 中国式阿米巴经营落地实践第一人；
◆ 曾任杜邦(美)公司、松下(日)电器高管
◆ 上世纪90年代开始研究SBU(阿米巴前身)
◆ 工信部“人人成为经营者”特邀讲师，
◆ 多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师；
◆ CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾，
从事管理咨询工作十五年，运用阿米巴经营模式帮助某家二十多年历史、6000多人年销售额几十亿的电子企业，在一年内销售增长260%、利润增长398%。
【学员见证】
我听过不少老师的课，觉得胡八一博士的最接地气。我们连续派了三批干部去听，后来又请胡老师来做了300多人的内训。我也推荐了不少企业家朋友去听，回来都说大有收获。将来我们还有更多合作！--雪莱特光电(股票代码002076)董事长 柴国生
我之前听过很多阿米巴课，基本上都是讲经营12条、6项精进呀，觉得不一定完全适合我们公司，但胡八一博士却是分析它们背后的逻辑与作用，指导我们建立自己的经营哲学，一下子豁然开朗！--中石化(股票代码600028)上海总经理 张力中
感谢胡博士对《阿米巴经营管理》培训的精彩分享！通过为期三天的咨询式培训，使我受益匪浅，主要体现在以下三个方面:
1、在课程结构内容上，具有深入浅出、循循诱导、言简意赅及逻辑推理性强等特点;
2、从语言表达风格上，既保留儒雅之士的一面，却又不乏江湖匪气之嫌，让人感觉妙趣横生;
3、在现场咨询答疑环节上，灵活快速准确应答，处处体现出具有咨询背景的培训大师风范。真的好棒！胡博士可以称之为:中国咨询式培训的鼻祖！
——广东某集团公司 刘董事长
我这几天跟胡八一博士交流了很多关于阿米巴经营的内容，胡博士给了我很大的信心，特别像我们这种IT行业，实施阿米巴经营会更好；我们这次来也是带着诚意的，希望阿米巴经营能带给我们很大的改变。这几天通过老师的讲解、我们的演练，给到我们这次听课的四位企业高管十足的信心。一句话：带着方案，回去好好在企业落地执行。——大连亿达集团 集团副总裁 张晖
培训大纲：
第一章 见证中国式阿米巴
第一节 课前预习
◆ 阅读国际著名企业的经营哲学
◆ 阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学
◆ 了解经营哲学形成、传播、持续的方法
◆ 课前练习：初步形成自己的经营哲学
个人五大修炼、经营八大准则
第二节 阿米巴经营模式
◆ 阿米巴经营模式的核心思想是什么
◆ 中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别
◆ 阿米巴经营模式空前绝后的三大优势
◆ 实战演练：我的企业所面临的困境有哪些
第三节 中国企业如何实施阿米巴
◆ 实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
◆ 承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
◆ 实施阿米巴的四个必备条件
◆ 实战演练：实施阿米巴的流程与方法
第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享
◆ 7000人规模的企业为何还能398%的增长
◆ 行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密
◆ 产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%
◆ 终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77
第二章 如何让哲学形成生产力
第一节 为何经营需要哲学
◆ 物质与精神、利益与责任的对立统一
◆ 中、日、美文化差别的根源是什么？
◆ 为什么在日本有效的不一定在中国有效？
◆ 实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？
第二节 如何建立经营哲学
◆ 实战演练：领导的哲学与员工的哲学
◆ 如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状
◆ 以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？
◆ 实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学
第三节 如何传播经营哲学
◆ 传播经营哲学的三大渠道
◆ 驱动经营哲学实施的四股力量
◆ 持续渐进的五大步骤
◆ 实战演练：我公司传播经营哲学的规划
第四节 将经营哲学转化为生产力
◆ 阿米巴的选材标准与传统的区别
◆ 阿米巴的考评标准与传统的区别
◆ 阿米巴的激励机制与传统的区别
◆ 实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法
第五节 总结：课后实施
◆ 建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？
◆ 推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？
◆ 如何检查每个环节的实施状况及如何修订？
◆ 实战演练：如何设计人人能用的检查量表？
第三章 如何运行阿米巴模式
第一节 课前预习
◆ 阿米巴组织划分：多少个、多少级
◆ 组建阿米巴委员会
◆ 阿米巴授权表与授权管理、监审机制
◆ 阿米巴模式与现行信息系统的调整
第二节 阿米巴的组织管控
◆ 阿米巴组织的划分与分步推进
◆ 阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行
◆ 如何建立并运行阿米巴审计、监察机制
◆ 实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑
第三节 组织变革与重新定位
◆ 哪些公共资源必须保留在总部
◆ 职能部门与阿米巴之间的交易关系
◆ 总部与阿米巴之间的分工与配合
◆ 实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接
第四节 阿米巴流程与授权
◆ 总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
◆ 阿米巴内部的高效运行
◆ 阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
◆ 实战演练：目标、流程、权限的一体化设计
第四章 阿米巴的人才激励机制
第一节 课前预习
◆ 各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用
◆ 各个阿米巴的人均产出
◆ 各个阿米巴的年度目标计划与预算
◆ 成立阿米巴后的单位时间产出预测
第二节 阿米巴的薪酬设计
◆ 期薪：以未来的薪酬激励今天的员工
◆ 阿米巴的人力成本分析与控制
◆ 阿米巴的“三三制”薪酬设计技术
◆ 实战演练：阿米巴薪酬设计
第三节 阿米巴的团队奖金设计
◆ 奖金与薪酬的区别与关联
◆ 阿米巴目标任务与超额奖金预测
◆ 团队奖金与个人分配设计
◆ 实战演练：阿米巴奖金设计
第四节 阿米巴的股权激励
◆ 阿米巴股权与公司股权的区别
◆ 阿米巴股权激励设计
◆ 阿米巴裂变后的股权激励设计
◆ 实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计
第五节 金牌巴长是如何打造的
◆ 从员工到管理者到经营的角色认知与转变
◆ 巴长必备的三大意识与四项能力
◆ 快速复制巴长的五个步骤
◆ 实战演练：巴长培训体系设计
第六节 阿米巴人才梯队建设
◆ 阿米巴人才梯队建设的体系
◆ 培养巴长的“6M实效模型”
◆ 阿米巴裂变后的人才梯队建设
◆ 实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失
第七节 阿米巴经营协议
◆ 如何设计阿米巴经营协议？
◆ 为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？
◆ 实战演练：设计一份阿米巴经营协议
◆ 实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式
第五章 阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的核算形态
◆ 阿米巴组织的四种不同的核算形态
◆ 利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
◆ 利润巴转为资本巴的必备条件是什么
◆ 实战演练：四种不同核算形态的适用范围
第二节 阿米巴组织的划分
◆ 成立阿米巴的三个前提条件是什么
◆ 划分阿米巴的四个依据有哪些
◆ 划分阿米巴的五个维度有何不同
◆ 实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度
第三节 阿米巴组织体系与特点
◆ 内部价值链如何取代行政指挥权力
◆ 设置多少级别的阿米巴为宜
◆ 自上而下设计还是自下而上设计阿米巴
◆ 能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗
第四节 阿米巴组织的裂变与整合
◆ 阿米巴内部分级：一级、二级、三级……
◆ 阿米巴平行裂变：A→A+B→A+B+C……
◆ 上下级部门或上下级阿米巴的整合方法
◆ 平级部门或平级阿米巴的整合方法
第五节 柏明顿咨询案例共享
◆ 职能制转为阿米巴制：利润增长三倍
◆ 从战略出发：由一个车间发展到上市公司
◆ 成本制转为资本制：三年开设十个工厂
◆ 实战演练：设计我公司阿米巴组织
◆ 实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合
第六章 内部定价
第一节 从“交付”到“交易”
◆ 阿米巴的内部交易与外部竞争
◆ 从“交付”到“交易”的必要条件
◆ 为什么必须实现内部交易
◆ 实战演练：我公司的交易网络与对象
第二节 公共费用的分摊
◆ 哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
◆ 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？
◆ 如何消除分摊不公平所带来的内讧？
◆ 实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准
第三节 内部定价的方法
◆ 内部定价的四种方法
◆ 内部产品交易定价方法
◆ 内部有偿服务定价方法
◆ 实战演练：阿米巴之间产品交易定价
◆ 实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价
◆ 实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价
第七章 内部交易规则
第一节 内部产品交易规则
◆ 销售巴与生产巴之间的利润划分与
◆ 成品巴与半成品巴之间的利润划分
◆ 半成品上下工序之间的利润划分
◆ 实战演练：我公司的产品交易规则
第二节 有偿服务交易规则
◆ 阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则
◆ 阿米巴与总部物流中心的交易规则
◆ 阿米巴与总部研发中心的交易规则
◆ 实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则
第三节 内部交易奖罚规则
◆ 产品不良处罚规则
◆ 产品延期交易处罚规则
◆ 有偿服务不满意处罚规则
◆ 实战演练：我公司的内部交易奖罚规则
第八章 阿米巴的资产负债表
第一节 固定资产与流动资产的界定
◆ 阿米巴固定资产的界定
◆ 阿米巴流动资产的界定
◆ 阿米巴应收、应付帐款的界定与处理
◆ 实战演练：各个阿米巴的资产负债表
第二节 总部再投资到阿米巴
◆ EVA（经济附加值）与阿米巴的成长空间
◆ EVA考核与利润考核区别及应用
◆ 总部如何处理对阿米巴的再投资
◆ 实战演练：投资回报计算公式与内涵
第九章 经营目标与费用预算
第一节 课前预习：科目界定
◆ 各巴收入的界定、统计口径的确定
◆ 各巴成本、费用的详细科目与定义
◆ 公共费用的详细科目与定义
◆ 各巴固定资产、流动资金盘点
第二节 课前预习：数据收集
◆ 数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可
第三节 阿米巴经营目标的制订
◆ 历史数据在目标制订中的应用
◆ 企业战略在目标制订中的应用
◆ 不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？
◆ 实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订
第四节 阿米巴的成本、费用控制
◆ 如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？
◆ 如何从机制上确保降低四大成本、费用？
◆ 如何确保降低成本的方法持续有效？
◆ 实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法
第五节 确立以时间为核算单位
◆ 什么是以时间为核算单位？为何要这样？
◆ 以时间还是以成本为核算基数更合适自己？
◆ 实战演练：以时间为核算单位及其结论
◆ 实战演练：以单位成本为核算单位及其结论
第十章 经营会计报表
◆ 经营会计与管理会计有什么区别与联系？
◆ 经营会计包含的哪些科目？
◆ 如何运用经营会计报表来监控经营过程
◆ 实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表
第十一章 课后实践
◆ 实战练习：我的毕业论文--阿米巴实施规划 |
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