课程时间：2024年11月29-30日杭州
课程费用：7500元/人（含培训、资料、中餐、证书）
培训对象：企业CEO/总经理、产品线总监、产品经理/项目经理、市场总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发管理成员（负责研发体系建设）等。
课程收益：
通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并通过案例分析产品管理的重要性；
掌握产品管理的基本概念、管理框架；
理解市场管理、产品路标规划、产品创新、需求管理的过程、方法和工具；
如何领导产品创新，紧密结合市场，协调各部门为公司创造高价值的产品；
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，提高产品市场竞争力和上市成功率；
掌握新产品上市管理过程，了解产品生命周期管理过程；
如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通；
分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验；
产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？
课程背景：
产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势，因而是企业运营的基础。
产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品/产品系列在市场上的竞争力。
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门，负责产品开发的技术部门、供应链部门，以及企业外部的供应商、认证机构等。产品经理的工作不仅仅是综合业务、技术层面的工作，而且是与管理相结合的工作，构成个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。
企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破管理上的瓶颈，建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。当前，企业的产品管理所面临的主要问题是：
产品管理体系如何构建？包括组织体系和流程体系
产品经理究竟应该如何定位？应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
如何协调产品从需求到上市的全过程？包括：市场管理与产品路标规划、产品开发管理、产品上市及生命周期管理
产品管理与产品开发管理的关系是什么？如何协调产品开发全流程的工作？
……
课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品管理及产品经理培养上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。
培训特色：
系统化的方法：产品管理是个大课题，本课程系统讲解产品管理的全过程，建立全面的产品管理概念，并重点突出需求收集、产品规划等关键活动和难点；
咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品管理的关键任务，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；
课堂研讨和演练：学员分组后，每组选定一个产品线，围绕产品管理的主要任务进行研讨或演练，帮助产品管理者/产品经理切实掌握相应的概念和方法。
课程大纲：
1. 产品管理的基本概念和框架
1.1. 产品管理的基本概念
1.2. 案例分析：XX公司如何突破产品发展的瓶颈？
1.3. 业界公司在产品管理方面存在的主要问题
1.4. 产品管理的体系框架，阶段划分和主要活动
1.5. 产品管理的核心思想
1.6. 产品管理流程化能给企业带来什么好处？
2. 产品经理的职责,角色与定位
2.1. 产品经理的定义、职责及角色
2.2. 产品经理发展历史
2.3. 产品经理的定义
2.4. 产品经理的职责
2.5. 产品经理角色与定位
2.6. 举例:产品经理在组织架构中通常岗位
2.7. 产品管理中的几个横向组织和分工
2.8. 各个角色在产品管理中分工
2.9. 产品经理与项目经理的区别
2.10. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2.11. 案例分析：根据三位产品经理的工作情况描述，请分析他们工作的问题出在哪里
3. 产品管理的组织运作
3.1. 产品开发组织结构的多种形式
3.1.1. 职能制产品开发组织的特点
3.1.2. 项目制产品开发组织的特点
3.1.3. 矩阵制产品开发组织的特点
3.2. 产品开发组织常见问题及影响
3.2.1. 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
3.2.2. 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
3.2.3. 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
3.2.4. 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
3.2.5. 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
3.2.6. 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
3.2.7. ……
3.3. 推荐的产品管理组织结构
3.3.1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
3.3.2. 产品管理组织结构示例（多个）
3.3.3. 产品经理的角色及职责
3.4. 重量级跨部门产品管理团队
3.4.1. 高层决策团队（IPMT）
3.4.2. 产品组合管理团队（PMT）
3.4.3. 产品需求管理团队（RMT）
3.4.4. 产品开发团队（PDT）
3.4.5. 产品生命周期维护团队（LMT）
3.5. 产品经理如何协调产品团队和各职能部门
4. 产品的需求管理
4.1. 需求定义和需求的层次
4.2. 需求的来源
4.3. 业界公司在需求管理中的常见问题
4.3.1. 隐含的客户需求
4.3.2. 不同角色对需求的理解
4.3.3. 需求的理解和传递失真过程
4.3.4. ……
4.4. 产品需求管理与市场管理和产品开发的关系
4.5. 需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍
4.6. 产品需求管理流程
4.6.1. 需求收集
4.6.2. 需求分析
4.6.3. 需求分配
4.6.4. 需求实现
4.6.5. 需求验证
4.7. 示例：产品需求管理全流程
5. 市场管理和产品规划
5.1. 产品战略的层次划分——产品战略金字塔
5.1.1. 核心战略愿景
5.1.2. 产品平台战略
5.1.3. 产品线战略
5.1.4. 新产品开发
5.2. 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
5.2.1. 国内产品规划发展的四个阶段
5.2.2. 市场管理（MM）的概念（包含产品规划）
5.2.3. 市场管理和产品开发及需求管理的关系
5.2.4. 市场管理流程的六个步骤
5.2.5. 理解市场
5.2.6. 市场细分
5.2.7. 组合分析
5.2.8. 制定细分市场的业务计划
5.2.9. 整合及优化业务计划
5.2.10. 管理业务计划并评估绩效
6. 集成产品开发及上市管理
6.1. 集成产品开发体系的基本思想
6.2. 产品开发的结构化流程简介
6.3. 业务决策评审介绍
6.4. TR（技术评审）和交付件评审介绍
6.5. 产品经理在产品开发各阶段的角色和职责
6.6. 产品经理在新产品上市管理中的使命
6.7. 产品上市涉及的活动
6.7.1. 产品的命名管理
6.7.2. 产品的受控宣传和销售
6.7.3. 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
6.7.4. ……
6.8. 产品经理在产品开发过程中的角色
6.8.1. 产品经理与PDT经理的关系
6.8.2. 产品经理的角色
指导者
监督者
评审者
考核者
反馈者
6.9、产品上市管理流程
6.9.1. 发布阶段流程与产品上市管理流程
6.9.2. 新产品上市流程中的角色职责
6.9.3. 新产品上市流程中的主要活动
6.9.4. PDT经理与新产品上市流程
6.9.5. 产品经理与产品上市流程
6.10、新产品上市管理的要点
6.10.1. 资料清单和资料开发
6.10.2. 产品发布过程
6.10.3. 受控宣传与受控销售
6.10.4. 产品试用或实验局管理
6.10.5. 产品上市经验总结（举例：“五个一工程”、“一纸禅”）
7. 产品生命周期管理
7.1. 生命周期管理团队（LMT）的角色划分
7.1.1. LMT Leader
7.1.2. 营销角色
7.1.3. 渠道/销售角色
7.1.4. 供应链角色
7.1.5. 产品角色
7.1.6. 服务支持角色
7.1.7. 财务角色
7.1.8. 其他角色
7.2. 生命周期管理的活动
7.3. 集成营销传播（IMC）
7.3.1. IMC的概念
7.3.2. IMC的管理过程
7.3.3. 促销决策
7.3.4. 产品推广
7.3.5. 顾客关系管理
7.4. 产品退出管理
7.4.1. 何时考虑产品退出？
7.4.2. 产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
8. 成为成功的产品经理
8.1. 产品经理如何在企业发挥作用
8.1.1. 产品经理的技能提升和培养机制
8.1.2. 建立支撑的组织结构和业务流程
8.1.3. 绩效考核及激励机制
8.1.4. 产品管理需要团队运作
8.2、产品经理的技能要求及培养
8.2.1 产品经理的技能要求
8.2.2. 产品经理如何发挥影响力
影响力:为什么你听从我的?
训练产品经理的影响力
案例分析
8.2.3. 产品经理如何解决冲突
8.2.4. 产品经理如何协调各部门成员
8.2.5. 产品经理如何跨部门沟通
8.2.6. 产品经理如何得到上级的有力支持
8.2.7. 产品经理有效沟通的基本技巧
8.2.8. 产品经理如何有效激励产品团队成员
描绘产品愿景，赋予团队神圣使命
善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望
善于在工作中给予成员成就感
规划成员的发展方向，激发成员的进取心
利用重大事件（展览、测试、开局、攻关……）
明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技
将产品的成败与个人的前途相结合
树立危机意识
8.2.9. 如何培养产品经理
从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
明确产品经理的责、权、利
岗位轮换
产品经理的导师制
由管理部门提供培训、辅导、引导
建立阶段案例库
授予充分的责权，敢于压担子
8.3. 考核及激励机制
8.3.1. 产品管理导向的激励机制
8.3.2. 关于产品线考核
9. 总结和答疑
培训讲师：屠斌飞，资深讲师、资深顾问
著名研发管理及产品管理专家，国内IPD咨询开创者之一。
专业背景：香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士,浙江大学学士。近三十年战略与产品管理、产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。国内最早总结了IPD的核心思想，发表过30多篇研发管理专业文章，如：《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等，被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职，负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发；是汉捷研发管理咨询公司的联合创始人，具有丰富的咨询实践经验和培训经验。
咨询背景：从事管理咨询工作20多年来，负责或直接参与完成40多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、自动化、家电、机械、化工、医药、服装，等。主导过的部分咨询项目客户：宁波方太（共8期，持续15年，主导了5期）、山特电子（共4期，主导了3期）、邦普电脑技术（目前持续辅导第8年）、迈瑞医疗、金发科技、中集集团、宇龙通信、国人通信、优特自动化、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工、雷赛智能、马骑顿儿童用品，等。
培训背景：是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一，主持开发了多门产品及研发管理课程，善于运用企业管理咨询的实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员学以致用。在北京、上海、深圳、杭州、成都等地多次举办研发管理公开课。20年来，为海尔集团、三菱重工海尔、美的集团、上海贝尔、许继电气、宇通客车、江铃汽车、方太集团、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信、玫德集团……等企业提供过数百场培训。
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