培训安排：2024年5月31日-6月1日（深圳）
培训费用：8800元（含培训费、资料费、会务服务费、午餐及茶点）
培训对象：总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员
针对中高层学员，侧重绩效理念、公司战略和绩效管理关系、KPI体系构建、如何在绩效管理循环中提高中基层管理者业绩、如何对公司资深员工和老员工进行绩效管理等内容；
针对中基层学员，侧重案例、技巧和实际操作方面的内容；
针对人力资源部门学员，减少绩效管理理念和知识方面的介绍，侧重和强调研发绩效管理区别于其他领域绩效管理的特点，如何组织实施研发绩效管理过程；
针对研发部门学员，适当增加绩效管理基础知识方面的介绍，重点讲解研发具体工作中如何运用绩效管理方法达成绩效，如何进行考核等内容，适当减少研发和研发绩效管理特点方面的内容。
课程收益：
如何根据公司战略及研发战略进行战略解码，设计系统的、切实可行的研发CSF与KPI指标体系，导出年度研发重点工作；
能够根据研发工作特点、组织特点、人员特点设计研发绩效管理方案；
如何切实加强研发项目绩效管理，并与研发组织绩效、个人绩效紧密结合；
理解高效的研发组织和流程模式，掌握研发模式与研发绩效管理相结合的要点；
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）；
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能；
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法；
学习研发主管应该掌握的研发绩效管理技能；
分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训。
课程背景：
随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其研发绩效管理，在很多企业不难看到这样的情形：
1. 公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，带来的销售收入不高；
2. 人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；
3. 对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
4. 绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；
5. 很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；
6. 缺乏对研发战略进行解码的过程与方法，没有建立合理的关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）体系；
7. 考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
8. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；
9. 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；
10. 忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；
11. 不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；
12. 研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；
13. 研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何通过战略解码导出关键成功要素（CSF）?如何制定研发关键绩效指标（KPI），既能体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。
培训特色：
案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；
结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；
绩效管理与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法紧扣研发工作的特点；
业界领先的BEM战略解码方法论（由三星电子、华为总结而成），基于战略与关键成因素（CSF）并结合流程导出反映研发业务本质的KPI体系，进一步导出年度研发重点工作；
关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；
现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；
讲师的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是战略管理与人力资源管理专家。具有二十多年研发绩效管理实际操作经验。
培训讲师：胡红卫，资深讲师，资深顾问
• 国内著名研发管理专家、战略管理与人力资源管理专家
• 原华为公司高级副总裁
• 深圳市管理咨询协会荣誉会长
• 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
• 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章150多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：美的集团、三一重工、宁德时代、阳光电源、公牛集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、士兰微电子、北方微电子、国人通信等等。
培训大纲：
1. 研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。
1.1. 案例分析：一次关于研发绩效考核的对话
1.2. 什么是绩效管理
1.3. 绩效管理与绩效考核的区别
1.4. 为什么要进行绩效管理
1.4.1. 员工的困惑
1.4.2. 经理的困惑
1.4.3. 对组织的回报
1.5. 绩效管理的四大步骤
1.5.1. 计划：最无助的
1.5.2. 辅导：最迷茫的
1.5.3. 考核：最痛苦的
1.5.4. 运用：最担心的
1.6. 小组讨论：研发绩效管理有何特点？
1.6.1. 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
1.6.2. 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
1.6.3. 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
1.6.4. 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
1.6.5. 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
1.6.6. 研发工作具有很强的团队性质
1.6.7. 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
1.6.8. 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
2. 研发战略、组织及流程
本单元学习目标：理清研发战略的概念、层次和内容，了解研发组织的典型模式，了解有效建立和运行PDT的要点，掌握建立高效的研发流程的思路。
2.1. 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
2.1.1. 核心战略愿景
2.1.2. 产品线战略和产品平台战略
2.1.3. 产品线规划和产品平台规划
2.1.4. 新产品开发和平台/技术开发
2.2. 产品开发组织结构的多种形式
2.2.1. 职能制产品开发组织的特点
2.2.2. 项目制产品开发组织的特点
2.2.3. 矩阵制产品开发组织的特点
2.3. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
2.3.1. PDT经理（核心组组长）
2.3.2. PDT代表（核心成员）
2.3.3. PDT外围组成员
2.3.4. PDT运行机制
2.4. 结构化的、并行的产品开发流程
2.4.1. 结构化的概念，产品开发流程的层次和阶段划分
2.4.2. 在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2.4.3. 并行的产品开发流程
2.5. IPD产品开发流程的层次划分
2.5.1. IPD开发流程概览（袖珍卡）
2.5.2. IPD阶段流程
2.5.3. 支撑性子流程
2.5.4. 操作指导/模板/表格
2.6. 阶段流程交付件形式
2.7. IPD支撑性子流程简介
3. 研发战略解码导出KPI体系与年度重点工作
本单元学习目标：学会CSF与KPI体系的设计方法和设计过程，了解设计KPI体系的两种基本方法：平衡计分卡、流程导向法，学会使用BSC方法和流程法设计研发CSF与KPI体系。
3.1. 关键成功因素（CSF）的概念
3.1.1. 什么是关键成功要素（CSF）
3.1.2. 企业“CSF树”代表了战略实现路径
3.1.3. CSF与KPI的关系
3.2. BEM（战略执行模型）战略解码方法论
3.2.1. 战略路径与衡量体系
3.2.2. 战略目标支撑体系
3.2.3. 战略执行运营体系
3.3. KPI的概念
3.4. KPI体系建立的原则，几个重点原则
3.4.1. 战略及市场导向原则
3.4.2. 关注结果的同时关注绩效驱动因素
3.4.3. 流程导向原则
3.5. KPI设计的基本方法
3.5.1. 平衡计分卡
3.5.2. 流程导向方法
3.6. 平衡计分卡介绍
3.6.1. BSC(平衡记分卡)的起源
3.6.2. 平衡计分卡的四个方面及其相互关系
3.6.3. 应用BSC确定公司KPI(战略地图)
3.7. 基于BSC和流程的研发KPI体系设计方法
3.7.1. 确定研发系统的BSC战略地图和KPI
3.7.2. 将研发系统KPI分解到部门
3.7.3. 列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI
3.7.4. 部门/团队KPI指标审查、筛选和确定
3.7.5. 制作各部门/团队KPI管理表
3.8. BEM导出年度研发重点工作
3.8.1. VOC(客户声音)与CTQ（关键品质特性）
3.8.2. 导出年度研发重点工作
3.8.3. 重点工作立项与分解
3.9. 小组演练：应用BSC和流程法设计研发系统和某研发部门的KPI
4. 如何制定研发绩效计划？
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何制定下属的绩效计划。
4.1.1. 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容
4.1.2. 研发绩效计划制定流程
4.1.2.1. 重新明确岗位职责
4.1.2.2. 选择、分解KPI和工作目标
4.1.2.3. 确定权重
4.1.2.4. 确定目标值：基本目标和挑战目标
4.1.2.5. 确定评分标准
4.1.2.6. 检查/审核
4.1.3. “KPI目标＋过程工作目标设定”模式
4.1.4. 工作目标设定的SMART原则
4.1.5. 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
4.1.6. 绩效目标制定过程中的常见问题
4.1.6.1. 上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
4.1.6.2. KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
4.1.6.3. 权重分配不合理，未能反映重点
4.1.6.4. 片面强调量化考核指标
4.1.6.5. 指标定的过高
4.1.6.6. 评分标准不明确
4.1.7. PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1.7.1. PBC的目标：WIN（WHAT）
4.1.7.2. PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
4.1.7.3. PBC的团队合作：TEAM（WHO）
4.1.7.4. 如何制定个人绩效承诺计划
4.1.8. 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划
4.1.9. 各类研发人员的绩效计划示例
4.1.9.1. 研发副总的绩效计划
4.1.9.2. 项目经理的绩效计划
4.1.9.3. 测试部经理的绩效计划
4.1.9.4. 系统工程师的绩效计划
4.1.9.5. PQA（质量保证）的绩效计划
4.1.9.6. 软件工程师的绩效计划
4.1.9.7. 技术专家的绩效计划
4.1.10. 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？
4.1.11. 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划
4.1.12. 小组练习：如何制定SMART绩效目标
5. 如何对研发人员进行绩效辅导？
本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。
5.1.1. 实施绩效辅导的目的
5.1.1.1. 对员工的好处
5.1.1.2. 对主管的好处
5.1.2. 实施绩效辅导的方式－经常性指导
5.1.3. 实施绩效辅导的方式－定期回顾
5.1.3.1. 书面定期回顾
5.1.3.2. 定期上下级沟通
5.1.3.3. 部门/团队例会
5.1.4. 绩效辅导的误区
5.1.4.1. 误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费
5.1.4.2. 误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定
5.1.4.3. 误区3：要时刻关注员工的工作过程
5.1.4.4. 误区4：只找个人原因，忽略系统原因
5.1.5. 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱
5.1.5.1. 知识方面的问题诊断
5.1.5.2. 经验方面的问题诊断
5.1.5.3. 态度方面的问题诊断
5.1.5.4. 外部障碍方面的问题诊断
5.1.6. 不同层次之间的绩效辅导特点
5.1.6.1. 公司高层对研发高层的绩效辅导
5.1.6.2. 研发高层对研发中层的绩效辅导
5.1.6.3. 研发中层对研发基层的绩效辅导
5.1.7. 绩效辅导中的冲突：是好是坏？
5.1.8. 冲突产生的原因
5.1.8.1. 目标：各自要达到的目标有差异
5.1.8.2. 有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
5.1.8.3. 方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
5.1.8.4. 事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
5.1.8.5. 价值：每个人有不同的信仰和人格
5.1.8.6. 角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
5.1.8.7. 风格：风格不同采取的行动也不一样
5.1.9. 解决冲突的GROW法则
5.1.9.1. G–承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则
5.1.9.2. R–人事分离，共享信息
5.1.9.3. O–共同探讨双赢方案，达成一致
5.1.9.4. W–制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做？
5.1.10. 讨论：对不同类型的研发人员如何针对性辅导？
6. 如何进行研发绩效考核及反馈？
本单元学习目标：转变观念，正确理解“准确”、“量化”、“科学”的绩效考核不仅没有可能，而且没有必要。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
6.1.1. 什么是绩效考核
6.1.2. 为什么上下级都不喜欢绩效考核？
6.1.3. 绩效考核的主要方法
6.1.3.1. 评级方法：对员工表现进行打分
6.1.3.2. 排名方法：对员工表现进行排序
6.1.3.3. 目标和标准评价法：根据目标和标准评价
6.1.3.4. 绩效考核的其他方法
6.1.4. 绩效考核和述职的时间安排
6.1.5. 高层述职评审程序
6.1.6. 员工绩效考核流程
6.1.7. 绩效考核的信息来源
6.1.8. 项目工作如何考核？
6.1.9. 多项目情况下的考核方式
6.1.10. PDT（产品开发团队）内部的考核关系
6.1.11. 研发部门内部工作如何考核？
6.1.12. 绩效考核结果的评分和分级
6.1.13. 基于团队绩效的员工绩效结果比例分布
6.1.14. 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
6.1.15. 绩效考核的误区
6.1.15.1. 光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全
6.1.15.2. 近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果
6.1.15.3. 集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上
6.1.15.4. 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准
6.1.15.5. 绩效考核的其他误区
6.1.16. 绩效反馈流程
6.1.16.1. 拟定面谈议程
6.1.16.2. 确定预期结果
6.1.16.3. 诊断绩效问题（绩效诊断箱）
6.1.16.4. 营造气氛
6.1.16.5. 驾驭沟通过程
6.1.16.6. 填写考核表
6.1.17. 如何在考核及反馈阶段激励研发人员
6.1.18. 研讨：研发绩效的量化考核和“工分制”
6.1.19. 角色扮演：绩效面谈模拟
7. 如何应用绩效考核结果？
本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。
7.1.1. 绩效考核结果运用的领域
7.1.1.1. 奖金确定
7.1.1.2. 薪酬调整
7.1.1.3. 特别贡献奖
7.1.1.4. 末位淘汰
7.1.1.5. 职业生涯计划
7.1.1.6. 职位升降/轮换
7.1.1.7. 股权/期权奖励
7.1.1.8. 其他奖励
7.1.2. 举例：GE的业绩奖励
7.1.3. 研发人员的薪酬设计要点
7.1.4. 绩效考核结果和薪酬
7.1.4.1. 绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊
7.1.4.2. 研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制
7.1.4.3. 绩效考核结果如何与固定工资挂钩
7.1.4.4. 绩效考核结果与奖金挂钩的模式
7.1.4.5. 职位技能等级工资制度
7.1.4.6. 项目奖与季度奖/年终奖的比较
7.1.4.7. 年终奖的计算方法
7.1.5. 薪酬并非唯一和最重要
7.1.6. 研发任职资格管理
7.1.6.1. 任职资格管理的概念和过程
7.1.6.2. 研发任职资格等级划分
7.1.6.3. 研发任职资格标准建立
7.1.6.4. 研发任职资格认证
7.1.6.5. 绩效考核结果如何与任职资格管理相结合
8. 如何有效实施研发绩效管理体系？
8.1. 研发绩效管理要适应企业的规模和现状
8.1.1. 起步型小企业
8.1.2. 成长型企业
8.1.3. 中型企业
8.1.4. 大型企业
8.2. 实施研发绩效管理体系的要点
8.2.1. 最高层亲自参与和推动
8.2.2. 制定系统性、针对性、可操作性的解决方案
8.2.3. 经常定期地检查进程，由实施小组向最高层直接汇报
8.2.4. 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要
8.2.5. 不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能
8.2.6. 建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息
8.3. 实施步骤及过程管理
8.3.1. 调研诊断
8.3.2. 体系设计
8.3.3. 体系试运行
8.3.4. 体系优化
8.3.5. 体系推广
8.4. 实施过程中容易出现的问题及解决办法
8.5. 管理咨询在研发绩效管理建设中的作用
8.6. 案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
8.7. 学员常见问题专题讨论
8.7.1. 没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？
8.7.2. 绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？
8.7.3. 公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？
8.7.4. 周期很长的项目如何考核？
8.7.5. 员工之间的区分度多大才合适？
8.7.6. 不同考核项目分数加总的意义何在？
8.7.7. 如何防止平均主义和轮流坐庄？
8.7.8. IT工具在绩效管理中的应用
8.7.9. 如何通过绩效考核留住公司骨干员工？
8.7.10. 如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？
8.7.11. 如何量化考核？
8.7.12. 如何避免“有压力，没有动力”？
8.7.13. 如何避免实际工作和KPI发生偏离？
8.7.14. 研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？
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