【培训安排】
2025年3月28-29日北京、5月16-17日上海、7月25-26日深圳
2025年9月26-27日北京、11月21-22日上海
【适合对象】HRBP、HRD、部门负责人、中层干部
【培训费用】5980元/人（差旅费用请自理）
【课程背景】
优秀的企业在面对危机时，除了在战略层面做出抉择，更多是通过组织管理的动作来调整阵型，其中，绩效管理作为“指挥棒”，决定了各级部门的整体作战方向。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对绩效管理工作提出了极高的要求，无论哪个部门，都要不断从“干毛巾里拧出水来”，关注“人效”和“产出” 己是常态。HR己经无法“按部就班”解决问题了。
HR应该明白，他们的客户就是企业最终服务的外部客户，他们的唯一使命是推动企业经营。而 HR们要推动经营，必须要基于业务战略制定一套行之有效的组织和团队绩效目标，并基于这样的目标实现对各级组织进行牵引和激励。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了这些，他们必然成为寒冬时期企业竞争力提升的“引领者”!
【培训收益】
·帮助学员打开经营视野，熟悉1套剖析商业逻辑的模型
·理解1套科学的价值评估和价值分配方法论
·掌握1套系统的组织绩效和个人绩效管理机制
·学会1套高效的绩效改进和辅导的技术
·获得1套实用的绩效管理工具利器
【课程特色】
世界500强标杆企业实践案例，理论和实践具典型性和代表性
系统全面的介绍组织绩效和个人绩效的管理原则和经验
通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。
【核心挑战】
情景一：绩效管理与业务管理两层皮，绩效管理无法有效支撑公司商业成功 挑战1：绩效管理不能有效承接公司战略，不是导向冲锋，上下不同欲，左右不协同
挑战2：指标牵引没有与业务发展阶段相匹配，考核指标一刀切，盲目追求人效
挑战3：只有绩效考核，没有过程监控和改进，干部担责不够，组织成长缓慢
情景二：绩效管理无法激发组织活力，无法有效牵引组织和个人目标协同 挑战4：过度强调绩效考核和管控，忽略过程辅导和改进，员工感受更多的是“管控和要求”，而不是“帮助和提升”
挑战5：个人绩效考核结果与员工利益缺乏科学有效的关联牵引机制，导致“功利主义、短期主义、山头主义”盛行，破坏组织氛围
挑战6：员工考核“平均主义大锅饭”，拉不开差距，“劣币驱逐良币”，团队缺乏活力，个人趋于平庸
情景三： 常规的绩效管理工作己经做到 位了，但业绩还是没有大的“起色” 挑战7：绩效管理动作己经很到位了，但还是达不到 “老板”的要求，HR该如何推动“人效”提升？如何破局？
挑战8：绩效管理中如何发现和发展“高潜力人才”？如何激发员工内心的“自驱力”，实现员工自我控制，减少组织管理成本？
【课程大纲】
第一章 新时代下企业绩效管理的模式转变
企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减）
企业发展阶段与组织绩效管理的演变
新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？
绩效管理到底该如何导向？
实施绩效管理的核心目的是什么？
绩效管理的“能”与“不能”
不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？
系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检
第二章 组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应”
典型的组织绩效管理工具介绍
关于BSC平衡积分卡的若干应用问题
战略解码及目标制定６步法
KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用
KPI指标体系的分类与定义
销售系统考核指标如何设计
研发系统考核指标如何设计
生产系统考核指标如何设计
职能部门考核指标如何设计
现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系
第三章 组织绩效目标执行与监控
经营分析会实施要领
——经营分析会到底干什么？
——分析会与汇报会有何区别？
——分析会的核心内容“两报”
干部述职会实施要领
——中期述职的目的和方式
——中期述职的内容说明
——述职的程序和实施要点
第四章 组织绩效考核评估
组织绩效评估如何做到“客观＼公正”
组织绩效考核结果的分布
组织绩效考核与干部绩效评估的关系
组织绩效考核与员工个人绩效的关系
组织绩效评价中常见的问题及处理策略
第五章 组织绩效奖金设计
年终奖金设计原则及方法
——奖金的分类：经营奖金和战略奖
——金奖金的分配方式：授予制和获取分享制
项目奖设计原则及方法
——项目奖金激励的适用场景
——项目奖金设计的关键要领
——项目奖兑现发放的规则设计
组织绩效考核结果在其它领域的应用
——组织绩效如何影响干部职级？
——组织绩效如何影响人员编制？
——组织绩效如何影响加薪包？
第六章 重新定义个人绩效管理
企业实施个人绩效管理的基础
个人绩效管理与组织绩效的关系
个人绩效管理该如何导向
个人绩效管理的工具有哪些？
如何选择适合企业自身的个人绩效管理工具？
穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理
案例分享：个人绩效管理的典型误区
第七章 个人绩效目标的制定
绩效目标不明确的后果
为何要写个人绩效目标
个人绩效目标制定的三大原则
如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法
PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具
小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上
练习：帮助下属制定季度工作目标及衡量标准
第八章 个人绩效目标的执行与辅导
绩效辅导的常见问题
绩效辅导对象如何区分
辅导周期：中期审视与日常辅导
管理者绩效辅导常见误区
绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异
练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述）
系统性进行员工辅导的GROW模型及五项KP
小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果
第九章 个人绩效目标的考评与激励
绩效考评的目的
为什么要考和评相结合？
为什么要区分员工绩效？
个人绩效评价的原则
绩效评价的步骤
绩效反馈的目的、内容和任务
绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平
绩效反馈面谈技巧
绩效投诉的处理原则
小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望＼帮助成长
第十章 绩效改进技术
绩效改进与绩效管理有何区别和联系
绩效改进技术的理论基础（行为工程模型）及应用要点
绩效改进实施四大原则：关注成果、系统思考、增加价值、伙伴协作
实施绩效改进的六大过程标准：需求分析、原因分析、方案设计、方案开发、方案实施、评价
第十一章 企业绩效管理案例分享
华为绩效管理案例
阿里巴巴绩效管理案例
腾讯绩效管理案例
谷歌绩效管理案例
麦当劳绩效管理案例
讲师介绍：南华老师
·华为HR实践咨询顾问
·组织与人才发展架构师
·南大商学院EMBA特聘讲师
·原华为GTS中国区LS业务代表
·原牧羊控股商学院院长
实战经验：
22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。
10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验。
5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献。
7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验。
服务企业：吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院HRBP系统赋能项目
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
