来源 | 第111期《增长型经理人》· 苏州专场；观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为“蓝血十杰”

如今，是行业全面过剩的“战国时代”，靠红利增长的模式已走到尽头。一个组织如果仍困在原地不知所措，牛人往往最先选择离开。
当变革迫在眉睫，企业面对的常是冰冷的数据：70%的人不理解、不认同；认同的人里，仅30%能真正打破路径依赖。最终，一场重大变革真正落地的概率，往往不足9%。
困住企业未来的，不是方向缺失，而是共识的断裂与执行的无力。因此，破局必须从原点开始。

战略意图，是与资源和能力极不相称的雄心壮志

为什么我们总在“第二名”的泥潭里打转？因为战略是“老板的”，不是“我们的”。当员工看不到清晰的“升官发财”的路径，战略就成了一纸空文。
一个足够清晰、足够振奋人心的战略，本身就是最好的凝聚力与方向标。
关键突破点，在于三件事：
第一，别挖“护城沟”，要修“护城河”。企业真正的壁垒，不在于做了多少事，而在于是否在关键环节建立了压倒性的优势。这意味着必须把资源集中在可能带来十倍回报的战略高地上，而非分散消耗。
我们不妨自问：你在最重要的领域，是否已投入足以彻底甩开对手的资源？
第二，团队必须拥有“共同语言”。组织的最大能量，来自团队朝着同一方向思考、用同一套逻辑作战。彼得·德鲁克曾指出：“真正凝聚团队的是共同的语言，而非流程制度。”
缺乏共识的组织，能量往往消耗在内部摩擦中。
第三，战略要“眼高手低”——眼界向上，执行向下。市场永远只认第一，因为第一获得的关注与回报往往数倍于第二。真正的成长来自“我们要成为什么”的坚定选择，而非“我们能做多少”的分散尝试。
因此，战略目标应具有挑战性，甚至与现有资源显得极不相称；而执行必须扎实，一步步把愿景落进现实。
12月19-20日，第111期《增长型经理人》于苏州开课，500多位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：
全球知名汽车行业供应商博格华纳；国际知名家居纺织品企业明远创意生活；中国照明领袖品牌欧普照明；国家专精特新“小巨人”企业柏楚电子；全国知名电气机柜行业领军企业万控；中国服装辅料领军企业伟星股份；户外家居综合一体企业中艺股份；高端洗护用品企业阿道夫；电梯行业头部企业西奥电梯；高端天然宠物粮品牌比瑞吉；全球游戏研发和发行知名公司欢乐互娱；中国椅业首家上市公司永艺股份；享誉全球的国潮床垫品牌喜临门等...

明远创意生活联合创始人 吕守红：

明远创意生活成立于2008年，至今已有17年，我们公司主要设计制作与布艺相关的家居产品。目前中高端棉类床品出口位居中国首位。

我今天是第一次听七剑老师的课程。之前我们公司已经有一批干部来学习过，回去后反响很好。我个人今天听完也有许多新的收获。

关于“增长型经理人”应具备的特质，我认为最根本的是：认知。经理人所有的行为、干法、想法，以及专业水平与管理能力、前瞻性等，都取决于个人的认知水平。七剑老师的课程，很大程度上打开了公司很多经理人的认知，提升了他们的认知层次。

首先，是创新。过去大家的创新往往局限于现有产品，或者在市场上找流行趋势做参考。但如今我们意识到，创新应该从分析消费者真实需求出发，否则要么是在模仿别人，要么是闭门造车。

其次，是品质。在管理上，我们曾走过一些弯路。以前公司从上到下更看重开拓市场、寻找新客户。而今天听完课，我们更坚定地认为品质才是根本。从棉花、胚布、印染到制成品，整条供应链的品质管理才是留住老客户、吸引新客户的基础。过去一味“向外求”，现在应更注重“向内求”，抓实抓细内部全链条管理。

我本人在今天课程印象最深的有两点：一是七剑老师说的：“创新就是造反”；二是他引用毛姆的话：“人类之所以进步，是因为新一代不听上一代的话。”这两点对我们公司很多90后、00后的年轻干部特别有启发。公司本身鼓励创新，文化也很包容，但年轻人可能还不敢完全放开手脚。这两句话给了他们更多信心，相信他们未来会更勇敢地、放开手脚地去创新、开拓。

增长型经理人的课程信息量很大，看得出七剑老师做了非常充分的准备，阅读和研究都很深入。目前我觉得要继续跟着乔诺、跟着七剑老师学习，带动企业继续进步。

资源分散，是增长的天敌
战略的有效落地，必须要有能够承接战略的产品。许多企业的老板总在“忙”，但忙得毫无方向，公司几十个产品线，数不尽的SKU，每个都做，什么需求都接，结果全部都平平无奇，没有产品竞争力。
帕累托法则（二八定律）指出：多数情况下，80%的结果来自20%的投入。‌通过识别并专注于这20%的关键因素，可以显著提升效率和成果。
首先，企业最大的盲区，是习惯用自己的逻辑看问题。打破它需要两种视角：
客户视角（向外看）： 你的产品是否解决了客户最痛的点？组织一次“客户吐槽大会”，让研发、产品负责人直面最尖锐的反馈，这是创新的源头。
上帝视角（向下看）： 你是否真正了解自己的经营全貌？通过分解大法，把数据打开，比如，市场占有率地图能清晰看到哪里是亮点，哪里是洼地。把亮点的成功打法提炼成“白皮书”，再在全公司复制，就是最直接的增长。
其次，资源分散是增长的天敌。必须要聚焦，在最关键的地方实现压倒性优势。
产品聚焦： SKU不是越多越好，每增加一个SKU都在吞噬你的利润。苹果、耐克等企业的实践反复验证，SKU减半，利润往往翻倍。企业要集中所有火力打造“金牌”产品，而非一堆“银牌”。
竞争聚焦： 通过“竞争力雷达图”诊断品牌、产品、成本、渠道、服务等各个维度，与对手全方位对比，找到那个投入产出比最高、或客户最在意的关键维度，然后集结重兵实现单点突破。

永艺股份董事长 张加勇：

我们公司长期主营外贸业务，在所属品类中处于出口与规模的国内领先位置。随着外部环境变化，我们开始推动战略转型，一是把生产布局到全球，另一个就是下决心做自己的国内品牌。

说实话，以这样的基础，理论上进军国内市场应该比较顺利。然而，现实并非如此。国内业务上线后，客户反馈低于预期，我们疑惑：之前在国际市场一直是优质供应商，怎么一到国内做自己的品牌，就遇到这么大落差？

后来我们意识到，当时其实处于“不知道自己不知道”的阶段。一开始，觉得是广告没打够，就投钱做推广。觉得产品款式太少，就多上几款。但折腾一圈，市场表现还是没起来。

慢慢才想清楚，根本问题是——国内消费者想要的产品，和我们之前做外贸时理解的不太一样。

直到接触乔诺的“旗舰产品”理念，我们才开始领悟，当深入洞察客户后，我们发现：国内消费者关注的并非各类认证标准，而是实际使用中那些容易被忽略的细节——比如，表面处理、材质触感、使用体验、安装便利性等。细节才是决定成败的关键。

想明白之后，我们就从这些地方一点一点改。改完发现，这几年国内品牌业务慢慢走上了增长轨道，即便今年环境不太好，也还是稳住了增长。而且，在控制推广费用的情况下，我们的销量依然在涨，业务越来越健康。

至此，我们进入了“知道自己不知道”的阶段。目前，我们的NPS已经显著优于行业平均。但在进一步交流中，我们的认知又一次被深化：不能只看客户反馈，更得看有多少用户愿意主动推荐你，让客户自愿成为你的“销售”，这才是一个品牌真正健康的状态。

这是我们下一步要奔赴的新阶段，我们期待未来能迈向更高层次的品质境界，让对体验与价值的追求融入组织的行动本能。那时，我们或许才真正靠近行业引领者的状态。

这里，我有一个问题想替团队们问一下：

刚才提到的四个“30%领先”（质量、成本、速度、服务），是企业必须同时做到，还是只要达成其中一个就能赢过竞争对手？

七剑老师解答：

这个问题非常好，很多人都会疑惑：是不是四个30%都要做到？其实大多数情况下，做到一、两个就可能赢了。比如胖东来，它主要靠产品好、服务好这两个领先，成本并不低，但依然成功。所以很多时候不需要全部做到。

不过有一个前提：质量领先30%是必须做到的，这是安身立命的根本。如果质量不行，成本再低、速度再快、服务再好，客户也不会接受。

其他几个是否要做到，要看竞争环境。比如在日本市场，大家质量都好，那成本领先就很重要；而在某些行业早期，比如30年前的中国市场，速度领先才是关键，谁能先冲进去抢占市场，谁就赢。

每个策略都有前提条件，不能生搬硬套。例如我们辅导过一家芯片企业，20年前它的排序是“快、省、好、多”，那时是对的；但今天它的客户是苹果、华为这类对质量要求极高的企业，就必须把质量放在第一位。

再比如博格华纳，它在汽车发动机零配件领域靠质量领先做到份额第一，甚至部分产品占100%市场。接下来它要突破的是成本，因为质量已经足够好，再降低成本就能进一步扩大份额。总的来说，质量是必须的，其他视竞争情况而定，通常做到两个领先就可能成为行业王者。

中艺股份董事长 李韧：
我们一直对创新特别感兴趣，总在琢磨怎么把产品做得更美、更好。但在组织管理和团队活力上，我们做得还远远不够，需要进一步做到上下同心，用上七剑老师教的方法，让团队每个人都干劲十足。

回去之后，我有几个想法：
第一，适当收一收“创新”的步子，聚焦做大单品。把原来占80%精力却只产出20%价值的产品线，甚至有些还达不到的，做减法，让资源更集中于核心。
第二，聚焦之后，创新反而能做得更深。而且因为产品集中了、量大了，成本会更有竞争力，从而构筑起深厚的竞争护城河，持续巩固并扩大我们的市场领先地位。
第三，强化知识产权布局与合规管理。这既能保护我们宝贵的创新成果，也能为长远发展构建起坚实的技术与市场壁垒。

再伟大的战略，也需要人去实现

战略确定后，组织是决定因素。马云曾将其总结为“上三路”和“下三路”：
上三路，要吸引人：即使命、愿景、价值观——我们为何而存在，要走向何方，坚持什么原则。
下三路，要留住人、激活人：即组织、人才、KPI——如何排兵布阵，如何选拔和激励人才，如何将目标转化为可考核的结果。
伟大的企业，能把“虚”的价值观做实，把“实”的KPI设计得真正激发人心。活力的优先级，永远高于能力。
任何的宏伟蓝图或产品利器，若没有一支主动向前、斗志昂扬的队伍，都只是停留在纸面上的构想。就像再精良的装备，交给不愿扣动扳机的人，结果也注定是失败。

西奥电梯事业部总经理 周佳琪：

大家好，我是周佳琪，来自西奥电梯，目前负责全国ToC家用电梯业务板块。西奥电梯成立于2004年，20多年专注于建筑电梯领域，产品线覆盖乘客梯、货梯、扶梯和人行道等全品类，具备从研发、生产到销售和服务的完整链条。

这次已是我第三次参加七剑老师的《增长型经理人》课程。最触动我的一点，是老师提出的“不要只做延长线增长，而要重构业务与组织”这一观点。我们收到的《10倍增长比2倍增长更容易》这本书，也进一步加深了我对高增长路径的理解——真正的增长来自于系统性的重构，而非简单叠加。
当前，公司整体营收已突破百亿规模，寻找新的增长点势在必行，而家用电梯市场正是我们发力的重点。面对这一市场，我们需要构建一支真正“以客户为中心”的团队。无论是产品研发、工程安装还是销售服务，都必须围绕家庭用户的真实需求展开。
这意味着，从前端的客户沟通、中端的安装落地，到后端的供应链管理与制造标准，都要进行系统性重构。例如，ToC产品对细节和体验的要求远比ToB产品更细致，因此我们也在重新筛选和整合供应链，以适应更高的客户期待。

营销的本质，是“十倍放大”

企业做营销，核心就一件事：把产品的优势用“营”与“销”的组合，实现量价的十倍放大。
很多公司只有“销”（Sales），却忽略了更重要的“营”（Marketing）。营，是规划与连接，决定方向和势能；销，是临门一脚，完成变现。没有精准的“营”，“销”就是蒙眼狂奔，事倍功半。
大部分企业对营销的理解，有三个错盲点。
第一，各自为战，职能墙高耸。“销售只负责卖，研发只负责造”是工业时代的残影，现代企业必须“全营一杆枪”：销售要对质量负责，将客户压力无衰减地传递回内部，倒逼产品与质量升级。研发要对销售负责，亲自去前线卖自己设计的产品，接受最残酷的客户反馈。
第二，流量思维，成交即绝交。许多企业将90%的精力用于拉新，却对客户满意度与复购率投入不足。如同一个漏水的桶，一边疯狂注水，一边放任流失。
第三，经验主义，缺乏数据导航。决策靠感觉，管理凭经验。
下一代营销必须基于数据。例如，一个简单公式就能揭示增长路径：销售额 = 客流量 × 转化率 × 客单价。将此公式可视化为门店管理看板，让每个进店顾客的“流失成本”一目了然，团队的关注点和行动会立即改变，实现店效倍增。
未来的赢家，做的是“客户终身价值”（LTV）的生意，客户是产品和解决方案的共创者、销售者。营销的过程，就是与客户深度互动、共同创造体验的过程。因此，企业内部流程、组织方式都需要围绕“以客户为中心”进行重构。

柏楚电子重工业务线解决方案负责人 龙海鹏：

大家好，我是龙海鹏，来自上海柏楚电子，担任公司重工业务线的解决方案负责人。我目前的岗位是公司近一年新设置的职位，这也反映了公司在整体定位上的升级。

公司期待我们从过去单纯做产品的视角，转向提供整体解决方案、甚至参与生态建设的视角。简单说，就是不再只追求做好单个产品，而是要服务好整个行业，为客户提供称心如意的一站式解决方案，这其实也是公司正在进行的一次重要转型。

通过这次课程，我对“增长型经理人”应有的特质有了更深的理解。我认为，关键是要找准最核心的价值点，并集中力量突破最重要的卡点，这正是七剑老师所说的战略中定位、取舍与配称的综合体现。

两天的学习中，让我最有感触的是关于“配称”的讨论。柏楚在最近提出了新的使命“让智慧工厂走进万千企业”，结合学习内容：如何在高速发展过程中重新梳理内部价值体系，围绕客户最关注的价值点，匹配有限的人力和资源，实现关键卡点的突破。

柏楚也在持续开展组织架构调整，加强人才梯队培养，创新绩效体系，做好柏楚“配称”，支撑使命的达成，推动中国制造业的自动化，智能化。

这是我第一次线下听七剑老师的课程。之前我在线上对他的“三刀两剑两会”体系有所了解，但线下体验完全不同。现场的真实案例和企业家们的分享，让我的认知有了进一步的拔高，感受更加深刻。

两天时间内容量非常大，如果可以，希望能推出系列化的延伸课程，针对重点方法论或典型案例进行更细致的推演和剖析，这样会对我们产生更大的帮助。

经营的精髓，在于可视化和激发人性

许多企业的团队辛苦一整年，看似业务处处开花，最后却利润稀薄、问题成堆。其根源往往在于，大家“只管埋头摘果子，没人抬头看粮仓”。

卓越的经营，不是制定多么宏大的战略，而是最终能让战略的果实，一颗不漏地装进粮仓。如何做到？核心就两点：让所有人“看见”，并用好人性的力量。

比如，看板机制。把关键业绩、质量指标、目标进度做成“看板”实时公开，用人性的“不服输”，激发团队良性竞争；比如，点灯机制。用“红黄绿灯”标示业务健康度，并让相关责任人姓名与灯号关联，让问题无处隐藏；比如，赛马机制。在公平赛道内良性竞争，并鼓励优胜者分享经验，带动整体前进。

这三件事，本质上是把管理做简单——用“可视化”厘清责任，用“人性化”激发动力。

学习小组提问：

Q：听了七剑老师有关战略的内容，我们小组梳理了以下三点总结，请老师指正：

关于定位与护城河：我们有很多“护城河”，但普遍“宽而不深”。接下来的重点不是追求数量，而是找到那条正确且关键的护城河，然后集中资源把它“挖深”。

关于取舍与聚焦：无论是在产品还是渠道上，我们都面临很多战略选择。例如产品，我们既要考虑SDL，又要兼顾其他光技术和智能功能。什么才是最核心、应该聚焦的方向？这是我们需要明确的。渠道方面也是如此。

关于配称与协同：制定战略后，公司前后台的全流程统一不能只停留在表面上，而必须是发自内心、共识牢固的。如何务实落地，确保全员同心，这是我们后续必须解决的重点。

七剑老师解答：

说得很好很全面，为你们小组点赞。其实，用“定位、取舍、配称”的框架来审视，每家企业的战略都可能发现问题。

定位：你的护城河很可能并不牢固。

取舍：你选择的目标市场未必是最优的，也未必做到了真正的聚焦。

配称：你的资源投入是否匹配？是否做到了“鸟枪换炮”？前后端是否一致？全员是否真有共识？这些往往都是挑战。

而最难的一点，在于战略是否具备“自动进化”的能力。一个真正优秀的企业，其战略能够随着环境变化而自动调整、升级。如果我们没有建立这种自动进化机制，就会总是滞后于环境，被动反应。

事实上，当老板不得不发起一场变革时，往往已经说明你落后了——正因为战略无法自动进化，等到发现问题时，就只能靠一场“硬仗”来补救。

今天许多企业增长乏力，根源往往在于五年前没有把战略问题思考清楚。《增长型经理人》课上演练的目的，就是希望帮助大家彻底想明白：未来五年的路究竟在哪里？我们该如何系统性地解决这些问题？从而确保未来能够实现持续、高质量的增长，避免五年后再来懊悔。

Q：余承东接手无线业务后，从做运营商低端机转向高端手机的转型过程，当时华为内部的组织架构是怎样调整和重建的？

七剑老师解答：

华为当时是从面向运营商（ToB）的批发模式，转向打造高端手机（ToC）的零售模式。这个转变的关键是重建整个零售组织。

原来华为只有批发体系，产品直接交给运营商，几乎没有营销能力。要做高端手机，就必须构建从产品上市（GTM）到零售管理（IPMS）的全流程零售能力，包括线下门店体系和线上电商体系。这个过程中，几乎是从零开始重建，而不是简单调整。

我多提一句，不只是华为，现在很多行业都面临同样挑战：只做批发没有未来。如果你的零售商没有零售能力，在激烈竞争下很难存活。安踏在2012年就意识到这个问题，从批发转型零售，构建自己的门店和电商能力，现在做到近千亿规模，成为服装行业的标杆。

所以，转型的关键是从批发思维转向零售思维，并且要有能力赋能渠道，确保产品能真正卖到消费者手里。华为当时线上对标小米、线下对标苹果，直接学习业内最好的做法，即“抄作业”，但“抄”得要聪明、要系统。