来源 | 乔诺咨询新闻中心；观点 | 姚雨，乔诺经营管理首席专家

任正非曾说：“客户不会为你的高成本买单，如果自己不挖潜力，不把资源流向更有价值的活动当中，那我们的组织就会不断熵增，最后走向死亡。”

面对激烈的市场竞争，企业只有向内挖掘潜力，通过极致效率降低运营成本，为客户创造真正价值，才能站稳脚跟、赢得未来。

对管理者来说，关键不在于知道要抓效率，而是明确从哪里着手，并将这套管理逻辑真正践行到日常经营中。

2025中国式增长论坛【极致效率篇】，乔诺经营管理首席专家姚雨，深度拆解杰克科技等标杆企业持续提升经营质量的底层逻辑，分享让效率贯穿经营全链条的实战方法论。

------（以下为现场分享内容）------

过去几年，杰克科技实现了收入、利润、现金流三大核心指标的两位数增长，利润率更实现了翻倍。难能可贵的是，利润增速快于收入增速，现金流增速又快于利润增速。
这种稳健的增长态势，正是企业追求的长期有效发展。

深入打开杰克的经营数据，效率提升是贯穿始终的核心主线。8年来，杰克的毛利率提升了近10个百分点，存货周转天数从135天压缩至64天，研发费用率持续投入，不仅提升研发效率，更布局面向未来的预研投入；销售费用率略有上升，加大针对性投入，背后是战略重心的精准调整，从传统渠道转向海外大客户阵地战；管理费用率持续走低，内部运营效率持续提升。

无疑，这是极致效率的一个标杆。在当前竞争日趋激烈的背景下，提升效率已成为企业经营的核心议题。

但在实际管理过程中，多数企业都陷入效率管理的三大误区。

效率管理的三大认知误区

误区一：增长最重要，效率往后靠

在特定发展阶段，粗放式增长确实能帮助企业快速增长。例如，标杆公司早期在爱立信等竞争对手维持高价的市场环境下，完成设备销售即可盈利，当时野蛮增长、粗放式扩张是合理的。

但当企业发展进入新阶段，尤其是拓展海外市场后，原有模式的弊端就会集中暴露。2005年，标杆公司海外订货量首次超过国内，2006年海外收入同比增长45%，但利润却同比下滑30%，也是史上唯一一次增收不增利。

核心问题在于海外商业模式和国内有本质差异：国内市场只需销售设备，客户自行负责建网，设备毛利率就是企业整体毛利率。而海外市场多为“交钥匙工程”，需要承担挖沟铺线、基站建设、机房搭建等之前并不擅长的业务。

当时海外项目规模远超国内，1亿美金级别的项目屡见不鲜，这类项目大幅侵蚀企业利润，如果持续蒙眼狂奔，就会面临巨大的经营风险。2006年，标杆公司果断调整战略，把区域从收入中心转型为利润中心，任总明确提出“不良销售额的增长只会加速企业死亡”，强调经营必须以利润为核心：不追求利润最大化，但经营结果一定以利润为中心。

误区二：砍砍砍！省省省！

不同业务板块、区域市场、发展阶段，效率提升的重点和路径是有差异的，但如果不能精准把握这种差异性，盲目推行统一标准，简单粗暴削减各类投入，就会带来各种问题。

比如误砍品牌建设、客户服务、研发创新等关乎长期发展的核心投入，无异于自断生路。

例如，标杆公司2010年对标爱立信时发现，自身销售费用率和管理费用率高出对方3-4个百分点，便启动为期2-3年的效率追赶计划。但在执行过程中出现明显偏差：人员薪酬、办公租赁等刚性费用难以削减，最终导致与客户直接相关的差旅费、展览费、联合创新费等弹性费用被大幅压缩，这直接影响了一线打粮食。

后续标杆才调整了管理逻辑：对业务性费用来说，宏观上要随收入增长同步扩张，保持必要的竞争投入强度，同时微观上实施精细化管理，区分合理与无效支出，避免了“一刀切”带来的经营风险。

误区三：资源黑盒，不在管理内

很多时候，企业仅关注报表上的显性资源，却忽视了报表之外的大量隐性投入，形成资源管理的黑盒。

以某2C企业为例（以下为虚拟数据），财报显示销售费用为10亿元，但实际销售资源投入真的只有这么多吗？其实远超于此：企业以54亿元价格将产品卖给渠道，支付4亿元渠道激励费用，净收入50亿元，而消费者实际支付总额达100亿元。其中46亿元价差、4亿元渠道激励与10亿元显性销售费用，合计60亿元才是企业真正的销售资源投入。但多数企业仅将10亿元显性费用纳入管理，对50亿元隐性投入视而不见。

这种不全面的资源管理，必然导致效率评估失真，未能实现全资源管控，便无法精准衡量企业效率优势。无论是企业直接投入还是通过渠道商间接投入，本质上都是企业的销售资源，如果这部分隐性资源不能纳入管理视野，就如同阳光照射不到的角落，容易滋生惰怠和资源浪费，成为效率提升的黑洞。

极致效率，就是极致竞争力

第一，重塑深入人心的经营理念

大部分企业的经营理念仅停留在标语或手册上，没有真正融入管理决策和日常运营，难以发挥实际价值。而杰克的“销售最大化、费用最小化、人效最大化”与“坚定研发投入”等等经营理念，已渗透到每一层管理者和员工的行为逻辑中。

判断经营理念是否真正落地，可通过三个核心标准检验：

一是是否形成全员共识，每位员工都清晰知晓企业经营理念；

二是决策逻辑是否与经营理念保持一致，高管层做到言行合一，所有经营决策均以理念为底层依据；

三是是否贯穿日常经营，将理念转化为产品研发、渠道管理、成本控制等具体业务的工作标准。

杰克的利润从7个百分点提升至14个百分点，正是得益于这些经营理念并非空洞口号，而是真正落实到每一项经营活动中的行动准则。

第二，压实全链条的经营责任

很多企业的经营压力过度集中于销售部门，研发、供应链、平台部门的考核指标较为虚化，缺乏明确的责任承接，导致“三不管”地带大量存在。以退货成本为例，若简单将其归属于供应链部门，而供应链部门对销售模式、产品质量等影响退货率的关键因素缺乏话语权，自然缺乏改善动力；若未明确责任主体，这笔成本便会成为无人管控的“糊涂账”。

经营活力源于最小业务单元，战略是自上而下的“倒三角”，而经营是自下而上的“正三角”，必须将经营责任压实到每个组织、每个岗位：区域组织对区域利润负责，产品线对产品全生命周期经营结果负责，平台部门对服务效率与成本负责。

第三，建立“可视、可管、可控”的管理体系

效率管理不能依赖个人能力，若仅依靠管理者的个体水平，必然导致管理效果参差不齐，企业整体效率难以提升。必须将管理能力构建在组织层面，核心在于抓住三个必须：“必须可视、必须可管、必须可控”。

一是必须可视。经营透明是效率管理的基础，稻盛和夫曾强调“看清核算情况，才能萌生经营创意”。企业需建立分层分级的可视化体系，不仅要实现销售额、利润等核心指标的透明化，更要将退货成本、渠道价差等容易被隐藏的隐性费用纳入可视化范围，确保所有经营数据阳光化。

二是必须可管。数据透明化后，需配套完善的管理机制：

其一，建立内部基线，以历史数据为参照，确保经营水平持续提升；

其二，对标外部标杆，跳出内部舒适区，以行业领先者或跨行业优秀企业为目标，设定3-5年的追赶计划，避免陷入“小步改进即满足”的惰性；

其三，构建“预算-核算-考核”闭环体系，为部门与个人设定明确的目标与约束，确保管理水平达到“及格线”，摆脱对管理者个体能力的依赖。

三是必须可控。在业务执行过程中，需持续追问“每一个项目、每一笔投入是否合理？划不划算？”。业务决策是科学与艺术的结合，财经部门提供数据支撑，解答“科学”层面的问题；业务主管结合市场实际与经验判断，发挥“艺术”层面的决策价值，但必须基于数据理性评估投入产出比。这种过程管控能够有效规避盲目决策带来的资源浪费，确保经营结果的可控性。

如何驱动销售、研发与存货效率提升？

在具体实践中，销售费用、研发费用、存货资产的管理是效率提升的核心内容。

销售组织：销售组织的效率应该是追求全渠道端到端的效率最优，而非单一指标的亮眼。

以2C渠道销售模式的企业为例：

必须可视：除了显性的销售费用外，返利、渠道价差等投入应全部纳入管理范围，实现全链条资源管控

必须可管：渠道激励必须打开到具体场景，设置基线、对标、预算，并进行考核闭环。如过去很多企业的渠道激励分类杂乱，很难管理；标杆把渠道激励分成了四类：返利、价保、临时激励和联合营销，同时给每一类又明确具体场景，比如临时激励进一步细化。

必须可控：按照规则在前，集体决策；执行在后，过程可控的原则。价格体系与渠道政策需通过集体决策制定，确保各级渠道均能获得合理利润，也要保证渠道激励达成效果，保障渠道健康可持续发展。

产研组织：研发费用作为“龙头费用”，无论投入规模大小，都直接影响产品竞争力与全链条成本。

必须可视：产品开发带动大量销售费用甚至全链条成本（研发、采购、计划、制造、库存等），以及低质量带来的高成本，退货损失、批量报废等等，都必须全部量化。

必须可管：分层配置资源，每一层效率都有所侧重。研发投入分为三类：产品开发投入解决“活下去”的问题，确保拥有竞争力的产品；技术开发投入解决“活得好”的问题，构建核心技术护城河；探索预研投入解决“活得久”的问题，布局未来5-10年的技术趋势，储备长期增长动力。

杰克的研发投入结构从“820”（80%产品开发、20%技术开发）逐步调整为“532”（50%产品开发、30%技术开发，20%探索，未来计划向“433”演进，正是通过优化研发资源配置，坚持“优生优育”，严格立项标准并建立产品退出机制，避免无效SKU堆积增加全链条成本。

必须可控：沿着产品开发流程，在关键点集体评审，按节点释放资源；过程中，财经通过概、预、核、决算、投资回顾及生命周期管理，支撑产研效率提升。

存货管理：存货资产的效率追求是什么？用最合理的占用，带来最多的收入和最稳的现金流。

必须可视：存货管理必须倒推管理边界。存货管理需要管住“一头一尾”，“头”是供应商为企业储备的存货，“尾”是渠道商、零售商手中的存货。在产品迭代加速的当下，存货的时效性至关重要，如同海鲜产品怕过期，若产业链任一环节出现存货积压，都可能造成资源浪费。

必须可管可控：考核体系多管齐下，不仅考核存货的总量、风险和效率，也和利润挂钩，直接扣减利润，并计算资金占用成本。

杰克的存货周转天数，从135天压缩至64天，正是可视可管可控，实现了对存货管理的极致效率追求。

极致效率，也需要一支强大的经营队伍支撑。多数企业容易陷入“财经不懂业务、业务不懂财经”的困境，导致经营效率始终提不上去。

其实这支队伍的核心不在于人员数量，而在于精准选拔，如杰克让研发干部转型为研发财经负责人，让海外营销干部担任营销体系财经负责人。不仅让这些核心业务骨干懂财经，同时，也让制造财经转身成为制造某业务负责人，业务和财经充分握手，实现业财融合，这样的队伍才能支撑企业追求极致经营效率。

综上，极致效率的实现并非依赖单一举措，而需要从四个维度系统发力：

重塑经营理念、压实经营责任、抓住三个必须（可视可管可控）、建一支经营队伍。杰克的成功实践也证明，当经营理念深植于全员行动、经营责任压实到最小单元、核心资源通过“可视、可管、可控”机制实现效率提升、业财融合团队打通管理壁垒时，企业便能实现利润翻倍与长期增长。